时间管理Joseph Phillips读取时间分钟内
虽说我们时间都相同,但似乎我滑动速度比其他人快不是我懒散抽雪茄 整晚打扑克 忽略我的工作正因如此,我承担了比应该多得多的事情 所有人都受苦和项目我带 魔幻成长 可爱,无辜的努力
狗万体育新闻项目管理员知道或应该知道项目管理铁三角有时称为项目管理三重约束,因为所有项目都受时间、成本和范围这三个元素约束myNemisis左角时间
任何项目从开发新软件到建新房子都需要一定时间项目范围、时间和成本之间的关系应平衡如果时间或预算不足,项目注定失败非开玩笑
真正的问题规划委托书并学习拒绝第一,我们必须定义产品范围:可验证的有形交付品,使客户高兴(或更快乐,视客户而定)。等所有产品范围一致后 即开始项目范围 所有工程 只创建项目交付产品范围与项目范围互为依存if change细节产品范围 gosh项目范围也将改变这些变化需要时间
有时我迟到 不是我的错来吧,我说偶数举个例子,我为公司开发项目 公司无法完全判断自己想要什么仿佛我平时的约会我不知道我想要什么,但这不是它
遍历可行性研究 新版培训手册 课级开发 更多挫折感我的心理响应刚从脚踏车返回夏威夷
电话环 邮件提示 或传真吐出新请求失思会害死我们点零零零零零零零零零零零零零零零零零零零四五新项目时间消失快于一盘甜甜圈 重力守望者会议
但它不是文章 如何斥责时间都压扁了我们中有些人比其他人管理得更好狗万体育新闻说到项目管理,我知道时间管理学科是我的Achilles脚跟过去,我乐于接下工作而不考虑、规划委托上星期我对人说不既悲哀又令人失望,但我不能再任由事情堆积一番和当前承诺滑动
官方方法(如何看纸张)
狗万体育新闻完美项目管理世界不存在, 使用逻辑实用方法计算项目完成时间狗万体育新闻假设我们生活在完美项目管理世界 并观察事物应如何发展
先与客户合作定义产品范围,描述他们想我们创造的东西并创建项目范围 所有所需工作 和唯一所需工作 创建产品范围并随后,boyohboy,我们创建工作分解结构
WBS不是完成项目活动列表对WBS面向交付品分解项目交付品,而不是项目工作创建WBS后,我们可以生成项目团队需要完成的活动列表 创建识别交付品
活动链表应匹配趣味8/80规则,该规则规定WBS最小元素称为工作打包,创建时间不超过80小时,创建时间不少于8小时免得WBS变粒化 令每一步都造出交付品也不希望工作包大到80多小时大到让大部分工作开放解释和大多数规则一样,当然有例外
活动列表按活动必须或应该发生的顺序排列多活动依赖硬逻辑项目成功必须按特定顺序发生安装程序前必须安装操作系统软逻辑依赖管理裁量权举例说,我们可以创建花哨脚本安装操作系统并调用远程服务器拉动程序并安装到目标机上但我们可能选择不这样做偏向逻辑基于经验 工作性质 或你那天的情绪
真正趣味开始专家时间饿死项目管理员,检验工作序列并意识到你可同时选择多条路径完成项目画出工程网络图PND视觉化工作并允许你查找关键路径关键路径不是路径中最重要的活动最长路径实现项目结束关键路径显示活动,如果延迟,将使项目误入目标完成日期简单计算活动从第1天到项目完成的持续时间即可发现关键路径。
哪些活动非关键路径?活动有浮点数,即活动延时或延迟时间,不影响项目结束日期有一些花哨公式称前向向传递计算每次活动浮点
不必天才数学, 但更容易让项目管理员信息系统(如微软项目)为您计算
关键路径可以改变部分非临界路径活动可能延迟,额外活动可能添加到项目中,或非临界活动持续时间可能修改项目可能耗时更长 万一发生, 你会有一个新的关键路径
PND中每组活动间的关系描述继承和配对活动可启动的方式和时间有四种不同关系类型,尽管你可能只使用一或二种关系类型:
- 结束对启动.最常见关系类型表示上游活动必须在下游活动启动前完成举例说,你必须先创建磁盘图像,然后才能推出至1200机
- 启动对启动.关系允许两个活动同时启动,但不一定同时结束想象一下组织有新软件 所有用户都安装在桌面上在您的项目规划中,所有用户必须在安装程序前完成四小时培训课创建系统在用户桌面上安装软件两项活动同时启动,但肯定不会同时结束
- Finish-to-finish.关系需要两项活动同时结束举个例子,你管理项目 重新设计你的新网站推广新奇观,贵组织会寄百万明信片给当前和潜在客户项目计划要求最终修改网站和明信片同时结束运抵前景办公室令人着迷
- 开始实现.这是所有关系中最不寻常和最少使用的关系特殊性即时调度时 会发现关系基本上游活动必须启动,下游活动才能完成想象一下你是一个塑料瓶制造商商店楼没有空间无限量塑料,所以只有供应量低时才能点塑料塑料耗竭当前活动触发更多塑料订单,以便你将来能制造更多瓶子
并用每一种关系使用时差导线延时简单等待时间,而引导即即即即时等待时间举个例子,你正在楼里安装新网光线安装和打板安装并发现实地说,打板需要先启动电缆运行, 并给电缆安装程序加延时计划允许两种活动同时发生,但要求电缆安装者等待开始活动接线安装者通常没有问题等待
项目管理员有时不得不在项目中快速处理问题准备时间在此展开允许您通过从每个活动定时启动时间中减时方式向项目启动日期靠近移动活动Lag正时引导负时
估计项目持续时间
项目估计持续时间基于活动总和使用数学魔术,我们可以预测 最优最差最有可能的场景 每种活动需要多长时间
生成精确或接近精确估计 实比合并活动持续时间并引起毛发散出:
- 约束.约束即限制项目选项12月29日才有顾问一二零二年一月二十日 你项目队注册训练课Sam系统工程师二月份休四周假以上都受约束 多吨
- 假设.我们都知道假设发生后会发生什么(思考和假设)。举例说,我们假设供应商诚实表示新服务器将在10月1日前交付我们假设客户使用Windows95或更好,而不是OS/2我们假设我们可以全天候访问工作网站,而不仅仅是办公时段如果我们不记录分享这些假设 问题就大
- 可用资源.曾计算过需要四位网络工程师拉线安装 只发现你项目只有两位网络工程师万一你缺资源,项目会受创
- 稀释法回归.稀释回归控制比可用人工量产生假设我们有一个活动需要40小时 配有2名网络工程师增加两个网络工程师活动 20小时内能完工吗可能吧增加40名网络工程师 几分钟内完成不太可能并非所有活动都以努力驱动多段定时说多少专家无关紧要 完成活动需要相同时间
- 帕金森法.Parkinson法规定工作扩展以填充分配时间试想Joe表示活动需要40小时完成,尽管他知道他能在12小时内完成工作并加搭计题 潜在错误 问题和游戏 他可能遇到魔力化任务增长 取分配40小时想想前天你的工作量 离开度假你可以转动并完成后天放假花一整天发邮件可能不是你 可能就是你旁边的立方体
- 风险类.商业风险有逆向或负向,尽管我们通常想到下向风险产生结果的大多数风险都有可能延迟项目工作,增加活动,并在某些情况下要求我们挥白旗自首风险详解我知道,另一个时间管理问题我Thanks)
时间管理晶体球
怎么知道活动需要多久某些活动可依赖经验其它活动依赖专家判断、历史资料和近似近似化对考虑任何IT项目 你曾经管理, 工作或听说IT项目均受首次使用罚法约束IT项目都与众不同即便它是一个集成器 遍历不同的环境 安装相同的旧软件IT环境无二完全相同即使是降为空气中的湿度 机器中的幽灵 或用户
微小和有时非微小差异会把我们逼疯或启发我们加入职业曲棍球这些独特配置还混淆了预测活动完成需要多长时间的最佳努力有时你自认为知道 或有时你自知不知道
从现实中现出词来解释:正因如此估计才被称为估计值管理客户似乎不理解这部分,对吗?曾提供过临时估计时段从天空拉出估计时间难序磁度估计简单博弈猜想 管理层和客户肯定会抓住你无趣你,只有他们我鼓励你不提供 球场估计表示这是ROM估计值 并可以方式从75%到125%不等否则,你与数字粘住 你扔出在那里如果实战与ROM不同,你很难支付对不对
时间打包
如果时间管理容易,每个人都会做最大有效时间管理输入有效规划身为项目管理员,我们必须控制项目进度表,这就需要持续观察活动持续时间估计实际时间投入活动专家判断 胆量 经验 适当时提高进度当然,项目管理员换差日期换差日期从不有趣
时间都相同唯一能真正控制的东西 是我们用它做什么
狗万体育新闻Joseph Phillips撰写五本项目管理书籍并是PMI项目管理专业人员、CompTIA认证项目专业人员和认证技术教程狗万体育新闻更多项目管理培训信息请访问指令.com
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