项目管理员的作用by Leif Rogell读取时间分钟内
任何人在传统组织架构内执行例常工作,例如大公司支付工资或工厂制造螺丝原则上可以与从培训到退休的或多或少相同的同事一起工作。过程期间,你深入了解它们, 包括好的方面和不可取的方面和特征多年来,部门内建立有序和团队结构,并学习如何单独处理其他同事问题。
新任务项目常有化工不同任务需要不同能力,项目组织与项目团队新组成项目以迎接未来挑战合作方式越来越受欢迎,可以矩阵组织等形式观察
如果工作组项目团队持续重组,概率增加,不完全相互了解的同事将不得不协同工作。诚然,在这种情况下发生误解和冲突的风险大大增加。
处理项目团队内部的“超级关系”是项目管理者日常工作的一部分理解这种情况心理学者可更好地评估同事行为,并视必要引导他们向正确方向发展。问题在于人们第一次相见时会发生什么,人们如何对不熟悉情况作出不同反应,项目团队行为规范如何快速建立,项目团队如何从项目组发展成型,企业文化如何影响项目工作,个人冲突如何快速成为项目工作中的干扰因素
狗万体育新闻成功的项目管理者可望处理人行为所有方面问题,在项目管理中加以考虑并相应引导狗万体育新闻因此项目管理员不仅必须精通项目管理方法、经济问题、经济目标和项目组织,还必须精通项目环境内人类合作心理方面
项目团队学习样式
项目基本掌握新任务和临时任务当然,如果你第一次(唯一)做点什么,你就不能事先知道怎么做当然,这意味着你必须先教自己(或沿途)如何执行任务因此,如何教新技能或知识与如何处理项目任务之间有很大相似性。正因如此,项目管理员必须知道并理解学习过程如何工作以及有何种不同的学习风格,因为这些模式可以提供项目组行为提示和解释。一些人通过反射观察新任务,另一些人则偏向主动实验方法
描述学习风格Kolb使用两个变量第一个变量处理过程,例如,我们如何处理新任务两端变量为'主动实验'和'反射观察'第二变量处理我们对新任务的想法和我们执行时的感受双端点为“精通经验”和“抽象概念”。Kolb模型假设我们不能同时处理两个对立条件,相反我们必须决定每个变量端点之一矩阵四大字段代表学习风格,由这两个变量创建
第一种学习风格是发现者风格这些人可以从几个不同角度看新任务他们宁可看 也不试实践第二学习风格是思想家风格(也称同化器)这些人偏爱逻辑方法并偏向思想和理论概念学习而非与人和团队互动第三个学习风格是决策者模式(也称聚合者模式)。这些人往往想实际解决问题他们对技术规格和功能的兴趣大于对人和集团的兴趣第四类学习方式为doer式学习方式(亦称accomdo这些人通过直接实践和测试不同方法学习,而不是深入思考思想和解决方案
了解项目成员学习风格时,在处理以前未知的新任务时可以更好地分类行为此外,项目管理员可以更好地支持这个人,因为他可以传递新资讯和新知识,最适合个人学习风格的方式有趣的是,某些学习风格在项目生命周期不同阶段比其他阶段效果更好。思考项目范围时效果极佳,规划期间反映工作良好,操作性对项目执行有利项目管理员知道这些现象可帮助项目团队强调帮助行为
相位项目团队开发
团队和项目团队不启动最高水平潜在生产率团队组成后会跨几个阶段 以不同行为特征最著名的团队开发模型之一是Tuckman模型在这个模型中,他描述四个阶段,每个团队在高性能团队建立前必须经历四个阶段在这方面,还必须记住团队开发并不总是严格遵循这一模式,因为个人和复杂人类行为有强大的影响力。通常可以观察到团队时时回跳,阶段部分重叠,并预期会有一些回归如果新团队成员加入团队或团队有变,团队重置前阶段
第一阶段(编程)新团队与新同事和任务通常是令人兴奋的多数团队成员都很高兴被选入团队,同时,他们担心团队接收方式、团队接受方式,以及他们的性能是否符合要求和团队标准。现阶段期望项目团队成员提出许多问题,因为他们对自己的作用仍然非常不确定。启动时问题通常直接面向项目管理员,因为他们仍然是本阶段自然联系人。
第二阶段(暴风雨):在时间过程和项目工作过程中,初始不确定性逐步淡出项目团队成员的重点和注意力从实际活动和属于项目团队其他成员行为问题转移开来。与其他成员的关系和期望及其表现转居注意力中心冲突开始产生是因为项目团队成员开始公开表达观点,引入期望冲突风险现阶段冲突也以开放方式处理
第三阶段(规范化):在团队克服冲突并达成共同理解后(或假设)创建满足和归宿环境项目团队成员可以抛开冲突,现在怀有共同目标他们不再想实现个人目标,而想团队化通常项目团队成员现在接受同事的不同弱点和长点,并深入了解他们的作用和贡献。
并非所有团队都达到高性能阶段(第四阶段)。要达此阶段,团队必须接受所有集团规范并实现角色均衡分配此外,项目团队所有成员必须接受同事行为并完全专注于共同目标肯定已经建立了建设性的通信反馈文化如果满足这些条件,项目团队成员通常动机高超,可以独立实现共同目标。
团队开发模型向项目管理者提供额外信息,说明团队内部的合作和互动情况,然后领导行为可在不同阶段相应调整
编组阶段项目管理员可起领导作用并设定团队方向,支持编组阶段任务和期望结果和标准应公开传播公开直接抵制项目管理员的领导能力风格在这一阶段很少见项目管理员可支持团队,代行主席职务并组织会议
暴动阶段对项目管理员来说通常更费力,因为他们必须向项目团队成员说明其决策、组织和领导方法的理由。管理者必须控制这个略为混乱的阶段并同时倾听项目团队成员的意见,以便干预冲突即便项目团队成员的建议、思想和修改请求不都可纳入规划中,项目管理员通过向项目团队成员显示他们愿意倾听而增强信心在这一阶段,解释更精确的目标和活动往往不那么重要,但解释方式则重要得多。
团队接受共同目标并努力协同实现规范阶段目标,项目管理员便能轻而易举地开始退出并委派某些职责和活动。项目团队成员不再为冲突或关系分心,可以开始处理复杂任务在这一阶段,项目管理员以个人身份激励整个团队是有用的项目管理员还可以继续深入参与团队决策、长期规划和组织工作。
在性能阶段,团队基本独立高效地在所有方面实现共同目标,项目管理员可停止关注团队时间项目管理员可以把注意力转向外部世界他们不仅应该为团队制定目标,而且还应该分享未来可实现目标的远见卓识。视觉与项目团队性能无关,与项目结果无关。项目管理员还作为团队寻路者,解决外部障碍并澄清公司内部的组织难点,以便团队可以不受干扰地专注于活动
摘要
心理学类人行为)存在于项目管理员的日常生活中狗万体育新闻不幸的是,这在项目管理教育或文献中没有得到足够重视。学习风格和Tuckman团队开发是心理模型的两个实例,可以帮助项目管理员更好地了解项目团队和如何改善与项目团队成员的互动
最后一个建议,当项目管理员讨论心理学时和处理人行为时一样,我所能做的就是为你们提供泛泛思想但人们行为并不总是像心理学家预测的那样你可以学习这些心理模型,但归根结底,你需要能够在与项目团队接触时适应这些模型和思想。
关于作者
Leif Rogell是不良项目e.德国曼海姆市造物主狗万体育新闻心理项目管理(通过亚马逊提供)
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