项目经理心理学

项目经理|作者:Leif Rogell |一分钟读

大脑与心理项目管理的词重叠狗万体育新闻

任何在传统组织结构中从事日常工作的人,例如在大公司支付薪水或在工厂制造螺丝钉,原则上都可以从培训到退休期间与或多或少相同的同事一起工作。在这个过程中,你会很好地了解他们,包括好的方面和不尽如人意的方面和特点。多年来,这个部门建立了秩序和团队结构,你也学会了如何单独与其他同事相处。

新的任务在项目中不断被掌握。由于不同的任务需要不同的能力,每个项目都需要重新组建项目组织和项目团队,以迎接即将到来的挑战。这种合作方式正变得越来越流行,可以通过矩阵组织等形式观察到。

如果工作小组,即项目团队,不断被重组,那么不太了解彼此的同事将不得不一起工作的可能性就会增加。当然,在这种情况下出现误解和冲突的风险也大大增加。

在项目团队中处理这种“表面关系”是项目经理日常工作的一部分。那些了解这种情况的心理的人可以更好地评估同事的行为,并在必要时引导他们朝着正确的方向前进。它是关于当人们第一次见面时发生了什么,人们对不熟悉的情况的不同反应,项目团队中的行为规范如何很快建立起来,项目团队如何从项目组发展起来,企业文化如何影响项目工作,以及个人冲突如何迅速成为项目工作中的破坏性因素。

一个成功的项目经理被期望能够处理人类行为的所有这些方面,在他或她的项目管理中考虑到它们,并进行相应的引导。狗万体育新闻因此,项目经理不仅必须精通项目管理方法、经济问题、经济目标和项目组织,而且还必须精通项目环境中人类合作的心理方面。狗万体育新闻

基于Kolb学习风格的四个盒子模型:适应、发散、收敛、吸收
图1:Kolb学习风格的四个盒子模型:适应,发散,收敛,吸收

项目团队中的学习风格

在项目中,基本上新的和临时任务掌握。当然,如果您正在为第一个(并且只有)时间做某事,您就无法提前知道如何做到。当然,这意味着您必须先教授自己(或沿途)如何执行任务。因此,如何教授新技能或知识以及如何接近项目任务之间存在卓越的相似之处。出于这个原因,项目经理很重要,了解和了解学习过程的工作以及有什么不同的学习风格,因为这些可以为项目组中的行为提供提示和解释。有些人通过反思和观察来接近新的任务,其他人更喜欢积极的实验方法。

为了描述学习风格,Kolb使用了两个变量。第一个变量处理流程,例如,我们如何处理一个新任务。这个变量的两个端点是“积极实验”和“反思观察”。第二个变量涉及我们对新任务的看法以及执行任务时的感受。这里的两个端点是“具体经验”和“抽象概念”。在Kolb的模型中,假设我们不能同时处理两个相反的项,而是必须为每个变量确定一个端点。因此,我们可以从这两个变量中创建一个包含四个字段的矩阵,每个字段代表一种学习风格。

第一种学习方式是发现者(也称为发散者)。这些人可以从几个不同的角度看待新任务。他们更喜欢观看而不是在实践中进行尝试。第二种学习方式是思考者(也称为同化者)。这些人喜欢逻辑方法,喜欢用想法和理论概念来学习,而不是与人或团队互动。第三种学习风格是决策者的学习风格(也称为聚合学习)。这些人倾向于实际地解决问题。他们更感兴趣的是技术规格和功能,而不是人和组。第四种学习方式是实干家的学习方式(也称为适应者的学习方式)。这些人通过直接将不同的方法付诸实践并加以尝试来学习,而不是深入思考想法和解决方案。

如果你知道项目成员的学习风格,你将能够更好地分类他或她的行为时,处理新的,以前未知的任务。此外,项目经理可以更好地支持这个人,因为他可以以最适合个人学习风格的方式传递新信息和新知识。有趣的是,在项目生命周期的不同阶段,一些学习方式比其他方式更有效。想象力在项目范围工作时发挥得非常好,在计划过程中反映效果很好,动手的心态有利于项目的执行。项目经理意识到这种现象可以帮助项目团队强调有用的行为。

Tuckman的团队发展模式:形成,冲锋,规范,表演
图2:Tuckman的团队发展模式:形成,冲锋,规范,表演

(项目)团队开发的阶段

团队,也是项目团队,不要以最高水平的潜在生产力开头。一旦形成,一支球队通过几个相位的阶段移动,该阶段以不同的行为为特征。团队开发的最着名模型之一是Tuckman模型。在这个模型中,他描述了四个阶段,在建立高性能团队之前必须必须经过四个阶段。在这种情况下,还有重要的是要记住,团队开发并不总是严格遵循这种模型,因为个人和复杂的人类行为具有很大的影响力。因此,通常可以观察到一支球队有时在阶段来回跳跃,所以相位部分重叠,并且也可以预期一些回归。如果新团队成员加入团队或更改,则该团队重置为较早的阶段。

有新同事和新任务的新团队的第一阶段(形成)通常是令人兴奋的。大多数团队成员都很高兴被选中加入团队,并希望有一个积极和愉快的团队体验。同时,他们担心自己在团队中如何被接受,他们在团队中如何被接受,以及他们的表现是否满足需求和团队标准。在这个阶段,预计项目团队成员会提出许多问题,因为他们仍然对自己的角色非常不确定。在一开始,问题通常直接指向项目经理,因为他们仍然是这个阶段的自然联系人。

第二阶段(风暴):随着时间的推移和项目工作的进行,最初的不确定性逐渐消失。项目团队成员的焦点和注意力从实际活动和属于其他项目团队成员行为的问题转移。与其他成员的关系和对他们的期望,以及他们的表现,成为关注的中心。冲突开始出现,因为项目团队成员开始公开表达他们的意见,引入了期望冲突的风险。在这个阶段,冲突也以开放的方式处理。

第三阶段(规范):在(或如果)团队克服了冲突并建立了共同的理解之后,一种满意和归属感的氛围就会被创造出来。项目团队成员可以将冲突抛在脑后,现在就有了共同的目标。他们不再以个人的身份来实现目标,而是作为一个团队。通常情况下,项目团队成员现在接受了他们同事的不同弱点和优点,并对他们的角色和贡献有了了解。

并不是所有的团队都达到了高绩效阶段(第四阶段)。要达到这一阶段,团队必须接受所有的团队规范,并建立了平衡的角色分配。此外,所有的项目团队成员必须接受他们同事的行为,并且专注于共同的目标。必须建立建设性的沟通和反馈文化。如果满足了这些条件,项目团队成员通常会受到高度的激励,能够朝着共同的目标独立工作。

塔克曼的团队发展模式:需要指导
图3:塔克曼的团队开发模型:需要指导

该团队开发模型提供了项目经理,其中有关于在本集团内进行的合作和交互的附加信息,然后可以在整个不同阶段进行领导行为。

在成立阶段,项目经理可以通过承担领导作用并使团队的方向支持。应公开沟通结果和标准的任务和期望。在此阶段期间,对项目经理的领导风格的开放和直接抵制。该项目经理可以通过作为主席和结构组织和组织会议来支持该团队。

风暴阶段对于项目经理来说通常是更加艰苦的,因为他们必须向项目团队成员证明他们的决定、组织和领导方法。经理必须控制这个稍微混乱的阶段,同时倾听项目团队成员的意见,以便在发生冲突时进行干预。即使不是所有的项目团队成员的建议、想法和变更请求都可以纳入到计划中,项目经理也可以通过向项目团队成员表明他们愿意倾听而获得信心。在这个阶段,解释更精确的目标和活动通常不那么重要,但解释实现目标和活动的方式更为重要。

由于团队接受了共同目标并试图在规范阶段共同努力,项目经理可以轻松开始撤回并委派某些责任和活动。由于项目团队成员不再被冲突或关系分散注意力,因此他们可以开始解决更复杂的任务。在这一阶段,项目经理有助于为整个团队提供激励团队,作为个体。项目经理还可以继续在决策,长期规划和组织中更深入地继续参与团队的工作。

在执行阶段,为了共同的目标,团队基本上在各个方面独立高效地工作,项目经理可以不再关注团队。现在是项目经理将注意力转向外部世界的时候了。他们不仅应该为团队设定目标,还应该分享未来可以实现的愿景。这些愿景特别关注项目团队的性能,而不是项目结果。项目经理还充当团队的开路者,解决外部障碍,澄清公司内部的组织困难,使团队能够专注于自己的活动,不受干扰。

总结

心理学(即人类行为)存在于项目经理的日常生活中。不幸的是,这在项目管理教育和文献中并没有得到足够的重视。狗万体育新闻学习风格和塔克曼的团队发展是心理学模型的两个例子,可以帮助项目经理更好地了解他或她的项目团队,以及如何改善与项目团队成员的互动。

最后一个建议,当讨论项目经理的心理学时。像往常一样,当我处理人类行为时,我所能做的就是提供给你一般的想法。但人们的行为并不总是像心理学家预测的那样。你可以从这些心理模型中学习,但最终,你需要能够在与项目团队的每次接触中适应这些模型和想法。


关于作者

列夫·罗格尔是位于德国曼海姆的糟糕项目e.K.的所有者和创始人。他是本书的作者心理上的项目管理狗万体育新闻(通过亚马逊提供)。要了解更多信息,请访问坏项目网站(德语)。


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