风险管理Vicki Wrona读取时间分钟内
一些专家表示,强风险管理进程可将项目问题减少多达80%或90%狗万体育新闻结合扎实项目管理实践,有明确界定范围,吸收适当利益攸关方的投入,遵循良好的变革管理过程,并保持通信线畅通,良好的风险管理过程对减少意外或意外项目风险至关重要。这一过程还可以帮助问题解决时发生改变,因为现在这些变化是预期的,行动已经被审查批准,避免膝盖自动反应
定义风险
在开始风险管理过程前,必须扎实理解某些关键定义项目风险定义PMI语言视角核心不明事件事件可以是正或负的,所以“风险”一词本质上中性大部分时间和焦点都花在处理负项目风险上或威胁上,而不是正面项目风险上或“机会上”。
通常情况下,在一个相当典型多月项目上执行风险管理过程的公司(不超过12个月)将识别并管理5至10个易识别项目风险然而,这个数字实际上要高得多。多项目风险早期发现后,团队对寻题感知度提高,从而更早识别潜在问题并更容易发现各种机会
似乎项目风险管理不取项目实际工作不过,这可以通过七步风险管理过程有效实现,并随项目使用和修改
风险管理过程
步骤一风险管理过程是让每个人单独参与规划过程至少十大潜在风险项团队成员往往会假设某些项目风险已经为人所知,因此不必列举例说,范围爬虫是大多数项目的一个典型问题但仍必须列出,因为即使有最佳做法管理流程,它仍会发生并随时间推移对项目造成问题因此,应处理而不是忽略它
步骤二风险管理过程收集项目风险列表并编译成单列并去除复制件
步骤三风险管理过程是评估概率(或概率)、撞击(或后果)和总链表上每一项的可探测性可通过以下方式实现:为列表中的每一项分配数值评分,如从1级到4级或高度、中度或低度等主观词可检测性可选性,但可简单评估-如果风险较难看到,例如范围爬虫,则风险较大项如果更容易提前抓起,例如管理支持损失或键资源损失,则风险较低
第四步风险管理流程是拆分规划组分组并分给每个分组总长列表的一部分每一子类可识别分配项目风险清单的触发器(警告牌)。所有触发点都值得注意,即使是次要触发点通常每次风险至少有三次触发
第五步风险管理进程由这些子组确定可能的预防行动并增强行动以创造机会
步骤六风险管理过程由子组先为大多数但非全部项目风险制定应急计划-包括触发或风险发生时将采取的行动计划这项计划将针对风险评分超过一定截点,截点取总分后确定所有风险分数这使风险管理过程易于管理风险管理过程如果耗时以致永不完成则无效。
步骤7是规划风险管理过程的最后步骤,即确定清单中每项风险的主人拥有者负责监视触发程序,然后适当响应触发程序,如果触发程序实际发生时执行预批和现确定的应急计划。风险所有者往往是项目管理者,但所有团队成员在项目工作时监视触发器总是最符合项目利益。
与其从零开始每个新项目风险管理过程,不如可以一次跟踪建立通用项目风险和触发器列表,跳过步骤三团队只需添加项目特有风险并触发并评估概率、作用和可探测性,省下大量时间并帮助将风险思维注入项目文化
创建风险寄存器或风险矩阵
完成风险管理过程后创建主文档,称为风险寄存器或风险矩阵最有效格式为表,因为它允许多信息分几页传递如果信息代之以段落格式,则信息可能不为人阅读,并会失效。表格列中可包括风险描述、概率、撞击、可探测性、触发器、预防行动和应急计划量化值等其他列也可以酌情添加
重要事件记住
往往忽略识别触发和预防性行动的步骤但这些对于整个风险管理过程都至关紧要。团队完成一次后,成员将更好地取决于在管理项目时应注意什么,以便他们更主动及早抓取变化或问题风险管理流程中的这些步骤跳转后,团队便会发现自己处于恒定反应模式中,简单实施应急计划处理风险后的每一风险也可以忽略看似压倒性项目风险列表,正因如此,将列表归为最重要的风险对确保使用列表至关重要。
风险寄存器完成后很容易维护常态会议时可以审查它,最多用15分钟来确定清单是否还时值确定项目风险是否可以关闭(但不是完全消除),风险是否有增减值,项目风险是否有新增加这将确保链表在整个项目存续期间持续被视为相关和实用性
结论
风险管理过程不必复杂或耗时才能有效通过简单、测试和验证方法,项目团队可准备处理可能出现的问题,该方法涉及7个步骤在每个项目启动时采取(如果项目风险泛表已经确定则产生)自然总会有变化, 可能还会有惊喜, 但最终结果是小数,团队感知准备, 项目不脱轨
狗万体育新闻Vicki Wrona,PMP20多年项目管理经验,培训3 800多人,指导个人和组织并撰写多篇白论文