狗万体育新闻IT项目管理邓肯Hauley读取时间分钟内
最差人比项目管理员都失败原封不动IT项目管理员,我体验过那种感觉 我可以告诉你它不好IT项目特别难以管理事实上,真的没有任何IT项目, 只是项目中含有IT元素
问题在于你常做从未完成、未经验证或前沿之事客户期望有好结果而非托词-尽管这些项目往往是去未知之旅举个例子,让我们选择建设行业 并搭建新桥千百年来我们搭建桥梁 并知道如何实现我们理解事情发生的方式 顺序 和预期结果可惜IT项目很少出现这种情况
狗万体育新闻避免IT项目管理常见陷阱不是火箭科学简单例子 采取一些明智措施狗万体育新闻图片管理五大错误
项目归谁所有
误差
项目性质变换常遇到阻抗人民不喜欢变化,所以他们需要知道它是必要的 和它会带来什么好处项目交付变化需要高层管理支持不提供这种支持,项目将非常缓慢地展开赞助者(高层管理者)是驱动变革向前推进者,项目是机制改变没有高层管理支持的项目会挣扎,可能无法完成
求解
确保高层管理自上而下支持赞助者必须与利害相关方直接通信消息必须是,"我们是认真的会发生这样的事,所以你要么和我们在一起,要么不和,并当心那些不和的人
以项目管理员的身份谨慎确保主办者不接管项目并成为事实上的项目管理员
获取用户参与
误差
缺少用户输入和参与是不良项目之配方这可能是因为IT部的思维方式 或客户缺乏兴趣不论哪种方式,这种缺少输入必须避免
求解
IT部门必须花时间理解客户需求后再建议技术解决方案IT常为最新技术所盲目,另一方面,客户必须投入必要的时间和精力,通过与IT部门互动并确保所有需求都得到彻底定义,以确保项目成功确保与所有利害相关方通话收集需求,并确保他们在项目持续期间继续与你合作
停止作用域criep
误差
范围爬虫产生更多项目故障的原因比任何其他原因都多发生时项目定义差时会发生意外变化或意外增长并不知道项目目标交付并启动适切的热点,
求解
确保业务案例、要求和范围在项目启动时得到清晰定义和记录确定利害相关方理解并签名坚持商定范围,如果需要修改,则通过修改管理过程,记录、说明理由并达成一致
管理期望
误差
常有期望IT像魔杖你挥手 突然奇迹发生技术项目期间期望会高涨到荒谬程度项目管理员的作用是管理期望到合理水平
求解
避免这种情况的一个方法就是把项目拆分成小块或相位算作香肠机 一端用原料进食 另一端像小香肠完全成型IT项目也可以发生同样的情况, 即你带小包需求并推送机器, 产生多交付品持续项目存续以这种方式管理期望 通过频繁交付显示技术可实事求是实现这种方法确保项目满足客户期望,使他们及早可见你正在建设的东西。
理解Lingo
误差
你曾站在IT专业人士群旁 并想知道他们在讲什么仿佛外语,陷阱出现时客户和IT认为他们讲同一种语言,而事实上他们不是产生问题时IT部门提供他们所理解客户所期望的东西, 结果发现它完全不同
求解
通信问题最难解决,因为往往只是回想问题被识别定期通信和与客户密切工作关系会有所帮助真正需要的是一个双脚营中的人-一个同样理解商业IT的人if you can find the person, 确定你守住他们, 因为他们极值无法找到像这个这样的人 下一个最佳选择是 拥有两个人 企业和IT通过密切合作并共享信息,它们可以最大限度地减少通信问题
终于
Standish集团1995年调查IT执行主管对为什么某些项目成功而另一些项目不成功的看法表示三大影响项目成功性 用户参与 执行管理支持 清晰描述需求单靠这三个方面就能为您的项目带来成功大好机率
不要成为失败项目的受害者取而代之的是,制定能保证项目成功的措施归根结底,这不是火箭科学