为何不容许调度成为穷科

调度由Dan Patterson读取时间分钟内

狗万体育新闻过去十年或十年以上专用于项目管理后,去年经济下滑期间我注意到一种极奇异趋势:尽管大数数显著下降CAPEX系统项目受支持和资助后,第三方对调度分析帮助的需求和风险评估实实在在大幅增加狗万体育新闻深入挖掘后,我得出以下结论:savvy项目调度员有成为死产的危险,而作为项目管理专家,我们需要尽一切可能扭转这一趋势。

规划者、调度员和估计者可用的软件工具今天比以往任何时候更加强大,具有协作性、网络基础多用户能力等特征,然而作为一个专业,我们仍然在努力把项目成功带入成本、时间和范围的三重约束之下。

公牛计算机系统前一次调查显示57%项目因通信不足失败,39%项目因调度不良失败类似地,良好公开报告,如StandishChaos报告所有列表悲观统计和多因项目失效

狗万体育新闻从项目管理角度讲,我的理论或许比较直截了当我支持只有两个项目失效根源的信念:

虽然这些原因最初听起来非常明显,但在现实中很难争议。关键是成功规划工作 和工作计划

现在让我们思考 如何克服第一个失败原因

密钥成功规划

临界路径法调度程序估计持续时间、排序工作分配资源都是创建CPM进度表的共同步骤。然而,最终结果往往是一种无法实现或不切实际的计划。

全顶楼规划

创建项目计划时的一个主要缺陷是直接跳入开发规划工作(活动),而不是采用一种比较正式自上而下的方法,往往比较成功,定义项目目标,详细定义范围,扩展交付品和工作分解结构,然后才开始详细描述实现这些交付品所需的工作(活动和资源)。

开发良好的进度表应能够通过WBS滚动显示整个项目范围并包装活动所需的基础工作项目计划常常省略正式结构,结果难免会遇到调度挑战

绝对可能

调度历来是一个确定性科学即活动定时分配单点成本估计随着风险分析的到来,这种方法正被非确定性估计所取代,这些非确定性估计结合风险分析技术不仅提供预测完成日期,更重要的是为这些完成日期如何现实提供信任度

词“风险分析”往往描述天气、机械故障等风险事件的影响现实中项目成功风险大都由范围定义不清驱动在我的经历中,我发现项目内75%的风险接触实际上来自范围不确定性,而不是分散风险事件记录到风险寄存器中广度定义比外部风险事件更容易处理和减少,进一步证明正确项目计划需要与明确界定范围定义密切关联

基于确定性调度不仅帮助查找项目内问题区,还给项目执行组提供一系列目标日期,而不是设置单日期失效

看见树林

在最近的项目审查会议上,我体验到项目管理员请求项目计划副本引导项目调度程序提供5千+活动甘特图时PDF文件,PM响应对,很好,但团队整体理解者在哪里说明进度对项目团队何以压倒性

项目调度程序设计尽可能多地捕捉信息,但同时快速变复杂易用曾尝试确定两个里程碑间路径的任何人 都会直接知道这有多难向甘特图推荐 需要一种汇总或分组关键活动方式 但仍然保留基本工作序列

类似地,在分析项目成本、进度表、风险和性能时,通过选择各类活动来做到这一点更有价值。这些群体可以是学科、地点和工作类型以及项目内的不同阶段。按时间阶段和学科深入了解项目的范围和相关性能比从项目一级平均看这些度量值更有价值矩阵型项目分析领域正在获取重要牵引力,对项目团队极值

分析透析

开发项目计划的最终目标是设定目标跟踪性能多年来开发出多类分析技术以测试和判定项目性能然而,我仍回溯项目失效的两个基本原因换成项目特定领域性能差实因规划不切实际更有用吗?换句话说,定位规划缺陷以便实际解决

项目度量分析远不止应用公式或计算法,如“总成本溢出”或“缺失逻辑活动数 ” 。反之,矩阵分析综合公式和阈值或线程,使公式结果产生意义和上下文了解我们有“15开放端活动”或“5个错过的最后期限”真的告诉我们有意义的事吗?了解开放端活动的影响以及错过最后期限所涉成本和进度问题难道不更好吗?万一所有5个错过的最后期限仅晚一天3年项目呢?举此例子说明是否应报告这类异常

国防合同管理局(DCDA)正在发布这类度量和回路线,以此实现调度质量检查标准化,并设定标定标定标准此类创举令人欢迎新空气调度,我期望在不久的将来看到多行业类似创举。

目标柱继续移动

保持更新调度任务在项目规划阶段相当困难,但在执行期间会无限多地参与

在项目规划阶段,范围势必流出,转而产生所需工作也是移动目标执行期间,即使是在封闭范围理想世界中,跟踪实际性能并显示剩余工作进度可能极具挑战性并常常混淆项目表现的真实图象

为了克服报告挑战,项目趋势化比单纯看单快照更能说明性能了解项目比计划晚十周,绝对不告诉我们我们性能是否提高足以拉回延迟或更糟,如果我们性能恶化,我们还能期望多延迟?适当使用综合度量分析工具很容易解决

多项目都很好地跟踪执行期间性能趋势,但在规划阶段几乎没有实际跟踪趋势回归项目故障第一个根本原因时,项目规划往往是一个迭代过程,因此,在规划阶段对计划质量进行趋势分析也有很大价值。

绑定工作成功化计划

项目失效的第二个原因就是无法按给定计划执行解决项目故障第二个原因实际上更多与解决第一个原因相联如果我们能成功规划并预测项目完成和本计划所需的工作,那么精确计算项目执行期间可能出现的不确定性、复杂性和风险,项目故障即为过去

这样一种假想当然是完美案例,但通过采取上述实践,我们比接受项目故障更适合项目成功

15年多经验狗万体育新闻Dan Patterson,PMP被公认为项目管理行业中全球思想领头人和远见卓识狗万体育新闻丹以项目分析与风险管理为重点,拥有高超成绩记录,独特组合产品管理技巧,并有广博商业和技术项目管理经验

Dan专业分析、风险管理、调度、估计、赚取值和人工智能经验已被数家PPM公司用于领导和管理PPM行业企业开发、销售团队和企业增长