谁是项目经理？

一个项目经理的主要任务是管理一个项目的成功。项目所需要的产品由线组织有所回升，如果这涉及到组织或工作方式的改变，这些改变必须以“大棒”进行。通过确保项目管理和业务变化的责任在项目中以及分配有成功的机会增加。狗万体育新闻

困境

在所有项目中分配正确的项目经理是至关重要的。选择往往并不简单。我曾经在一个两难的形式经历了这一点：我们委派专人谁是一位经验丰富的项目经理或谁就会冠军的变化？很多时候，经验丰富的项目经理将来自于技术背景，例如IT，不会有权力作出的组织或流程的变化。在另一方面的变化冠军将与业务单位的信誉，但往往需要项目的技能不具备的。如果你总是可以找到这一切在一个人身上，那么祝你好运;你不需要本文的休息！

如果这是一个问题？

可以有一个项目，是不是程序的一部分问题。让我们看看计划和项目之间的差异。我将使用MSP™（管理OGC的成功的项目）来解释。，可提供输出 - - 和程序 - 这带来的结果MSP项目之间明显的区别。主要的区别是，一个项目，是不是程序的一部分，可提供输出到线组织;行管理其后为实现利益（成果）负责。一个程序，而另一方面，也负责对效益实现计划内的项目。

我已经注意到了，我们至少组织，该项目预计将提供在组织中的变化，因此，如果项目只提供了输出没有取得成果。

它是如何出问题？

为了确保业务变更和项目管理的一个很好的组合，对于IT项目，我们在与客户，“业务PM”或B狗万体育新闻PM，并从IT经验丰富的项目经理的项目经理在过去的工作人员项目，“ITPM”，向他们汇报。这可以很好地工作，这取决于个人和他们如何配合，相得益彰。但是，如果BPM没有必要的项目管理能力，可以有权威的冲突：BPM负责 - “老大”狗万体育新闻 - 但是IT经理需要告诉他们做什么和怎么做。希望在BPM和IT PM将相辅相成，配合得很好是远远不够的，我们已经看到这个不好走了大量的时间。角色和责任，尤其是对项目管理的任务，是一个项目的基础，如果出现问题就很难纠正。狗万体育新闻所以，最好把它在一开始。在“项目经理”的角色的一个项目有不止一个人是混淆。应该只有一个。这可以通过只给人的整体项目经理这个角色和IT PM被称为“IT工作流领先”或“IT团队领导”来解决。 Some IT project managers have great difficulty accepting this; after all it says "Project Manager" on their business card, and they expect that to appear as their role in every project as well. Of course a project role and a job title are completely different things, but we have found that this "role inflation" has crept into the way people see project roles. My goal was to ensure that when a project was setup, it had a good foundation to be successful. Of course the project team members still need to work together well to be successful, but giving the team a good foundation allows them to focus on delivering together, instead of trying to work out who they should listen to. I started looking for a solution to this dilemma.

我是怎么找？

我的分析使我得出的结论是，我们需要一个有能力和经验的项目经理，负责项目管理，并有人用正确的权威和“组织信用”来负责的业务的变化。狗万体育新闻至于可为我们的IT项目经验的项目经理几乎都是来自IT，他们没有在客户的组织机构或信用。与主要客户的接触，对于BPM角色的潜在候选人，往往不具备项目管理能力。狗万体育新闻纵观MSP是如何描述的程序结构，主要的参与者是SRO（高级负责任的主人），程序管理器和BCM（业务变更经理）。这里的关键是，BCM不向项目经理或反之亦然报告;并且该项目经理负责项目的日常的日常管理，而BCM负责提供变化和好处。为什么不能这项工作在一个项目中呢？与团队的项目经理通过我的角色和职责曾在一个典型的项目，以使这项工作的目的。该项目经理均在此动机的，因为它们已经遇到的问题的第一手资料！其结果是一个建议的项目结构如图1：

为了解释的指导小组，其他利益相关者，项目经理和BCM的责任如何分割在项目经理和BCM，我们还开发了RACI矩阵和一个标准的角色介绍。然后这些由项目经理和BCM讨论，并在必要时赞助商，在项目的开始。然后，他们对具体项目定制的，但已被证明是80-90％的合适的起点。

工作的呢？

我们现在已经开始了一些项目这种方式，和项目经理发现它给出的主要角色清晰度在项目的开始。此外，很少有机会，BCM将尝试并运行该项目，通常他们有他们的手完全与业务的变化呢！因此，BCM是高兴知道有其他人负责项目的运行一天到一天。一些是开始使用此结构工程已完成，并从客户的反馈一直不错。在审查项目经理认为，这种方法效果很好，并给出足够的空间用于定制个别项目的需要。

综上所述

此问题只发生在没有计划的一部分项目，但是在我的团队，我们有大量的这些。有一个项目经理和BCM，有明确的责任和能力匹配，大大提高了项目团队成功的机会。我知道这可能不是解决这一困境的唯一途径，并想从谁有其他的想法和经验的人听的，即使他们是矛盾的，以我的！