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什么是六西格玛?

——托马斯·皮兹德克

白色背景上的六西格玛

对于六西格玛的创始人摩托罗拉来说,“为什么是六西格玛?”这个问题的答案很简单——生存。摩托罗拉之所以选择六西格玛,是因为它在竞争激烈的市场中一直被能够以更低的成本生产更高质量产品的外国公司击败。上世纪70年代,一家日本公司收购了摩托罗拉(Motorola)在美国的一家生产类星体(Quasar)电视机的工厂。在日本人的管理下,这家工厂很快开始生产电视机120.他们在摩托罗拉管理下产生的缺陷数量。他们用同样的劳动力、技术和设计来做这件事,清楚地表明问题出在摩托罗拉的管理层。最终,就连摩托罗拉自己的高管也不得不承认“我们的质量太差了”。

最后,在80年代中期,摩托罗拉决定把质量当回事。摩托罗拉CEO的时候,鲍勃·高尔文,开始被称为六西格玛质量路径上的公司,并成为业务图标主要是由于他在质量在摩托罗拉完成的结果。今天,摩托罗拉是全球已知的质量领先。摩托罗拉在1988年赢得了美国波多里奇国家质量奖后,他们成功的秘密已为公众所知和六西格玛革命诞生了。今天,六西格玛是比以往更热。

今天的六西格玛培训

如果认为六西格玛是传统意义上的质量,那就错了。质量,传统上定义为符合内部要求,与六西格玛无关。六西格玛是关于帮助组织赚更多的钱。为了将六西格玛的这一目标与质量联系起来,需要对质量有一个新的定义。对于六西格玛的目的,我定义质量是通过生产努力所增加的价值。

质量有两种:潜在的质量和实际的质量。潜在质量是已知的每单位投入可能增加的最大价值。实际质量是每单位投入的当前增加值。潜在质量和实际质量之间的差别是浪费。

六西格玛专注于提高质量(即),帮助组织生产更好、更快、更便宜的产品和服务。六西格玛专注于通过消除非增值活动来提高客户忠诚度,减少错误,提高周期时间和降低成本。

不像盲目的成本削减计划,降低价值和质量以及成本,六西格玛识别和消除成本,提供没有价值的客户,浪费成本。对于非六西格玛公司,这些成本通常是非常高的,通常是未知的。使用3或4西格玛的公司通常花费25%到40%的收入来解决问题。这就是所谓的质量成本,或者更准确地说,质量差的成本。使用六西格玛的公司通常花费不到收入的5%来解决问题(图1)。这个差距的美元成本是巨大的。通用电气估计三四西格玛和六西格玛之间的差距每年花费他们80亿到120亿美元。

图:低质量与西格玛水平的成本
图1:低质量成本与西格玛水平

什么是六西格玛,它是如何工作的?

六西格玛是一个严格的,重点和高度有效的实施已证明的质量原则和技术。结合许多质量先锋的工作元素,六西格玛的目标是几乎无错误的业务绩效。σ,σ是希腊字母中的一个字母被统计学家用来衡量可变性在六西格玛的数据集。这些数据集通常由过程性能指标。一个公司的业绩是由其业务流程的西格玛水平来衡量的。传统上,公司接受3或4西格玛绩效水平作为标准,尽管这些过程每百万机会产生6200到67000个问题!六西格玛标准(每百万机会中有3.4个问题)是对客户不断增长的期望和现代产品和流程不断增加的复杂性的回应。

图:DMAIC模型
图2:DMAIC模型

如果你在寻找新的技术,你是找不到的。六西格玛的魔力并不在于统计或高科技的炫技。六西格玛依赖于已经存在了几十年的可靠方法。事实上,六西格玛抛弃了其前身全面质量管理(TQM)所具有的复杂性。根据一位专家的统计,有超过400个TQM工具和技术。六西格玛采用了一些行之有效的方法,并培训了一小部分内部技术领导干部,即六西格玛黑带和六西格玛绿带,使其在这些技术的应用上达到很高的熟练水平。当然,六西格玛黑带使用的一些方法是非常先进的,包括使用最新的计算机技术和软件。但是这些工具被应用在一个简单的性能改进模型中,即DMAIC,或定义-测量-分析-改进-控制。什么是DMAIC方法是我们经常听到的一个问题。DMAIC描述如下:

D 定义六西格玛改进活动的目标。在顶层的目标将是组织的战略目标,如更高的投资回报或市场份额。在操作层面,一个目标可能是增加生产部门的吞吐量。在项目层面的目标可能是减少缺陷水平和增加吞吐量。在一个级别上的目标是与那些在更高和更低的水平。六西格玛黑带大师也可以应用数据挖掘的方法来识别潜在的改进机会。
测量现有的系统。建立有效和可靠的度量标准,以帮助监视朝着上一步中定义的目标的进展。首先确定当前基线。使用探索性和描述性的数据分析来帮助您理解数据。从期望的结果向下钻取结果的主要驱动因素。这些驱动程序被称为质量特性的关键,或ctq。
一个 分析系统,以确定的方法来消除该系统或过程的当前性能和期望的目标之间的差距。应用统计工具来指导分析和验证的结论。使用精益六西格玛创造流动。
完善制度。在寻找新的方法把事情做得更好,更便宜,或更快的创意。利用项目狗万体育新闻管理等规划和管理工具来实现新的方法。使用统计方法来验证改进。运用精益原则,以新的价值流和流程的设计。
C 控制新系统。通过修改薪酬和激励制度、政策、程序、MRP、预算、操作说明和其他管理制度,将改进后的制度制度化。使新工艺标准化以促进精益生产。您可能希望使用诸如iso9000之类的系统来确保文档是正确的。

六西格玛基础设施

六西格玛的一个非常强大的功能是创建一个基础设施,以确保性能改进活动有必要的资源。在作者看来,没有提供这种基础架构是过去80%的TQM实现失败的首要原因。六西格玛改进并改变了一小部分但至关重要的组织人员的全职工作。这些专职的六西格玛变化代理是使变化制度化的催化剂。图3说明了六西格玛所需要的人力资源承诺。

图:六西格玛基础架构
图3:六西格玛基础架构

六西格玛领导力

六西格玛涉及改变跨越组织障碍的主要业务价值流。它是实现组织战略目标的手段。这项工作不能由首席执行官以外的任何人来领导,他要对整个组织的表现负责。六西格玛必须自上而下实施。部署可以从中层或低层开始,但对组织整体绩效的影响将是有限的。

六西格玛冠军和赞助商

六西格玛冠军是了解六西格玛并致力于其成功的高层领导。在较大的组织中,六西格玛将由一位全职、高水平的六西格玛冠军领导,如执行副总裁。拥护者包括在日常工作中使用六西格玛的非正式领导,并在每一次机会中传达六西格玛信息。发起人是过程和系统的所有者,在他们的职责范围内帮助发起和协调六西格玛改进活动。

六西格玛黑带大师

这个职位代表了最高水平的技术和组织能力。六西格玛大师黑带提供六西格玛项目的技术领导。因此,他们必须了解六西格玛黑带所知道的一切,以及统计方法所基于的数学理论。六西格玛大师黑带通常有一个特殊的精通领域,这对六西格玛项目很有价值。例如,项目管理技能、指导技狗万体育新闻能、财务专业知识、培训人才等等。六西格玛黑带大师必须能够协助六西格玛黑带在异常情况下正确应用方法。只要有可能,统计培训只能由黑带大师进行。否则,我们所熟悉的“误差传播”现象就会发生。6西格玛黑带将错误传递给6西格玛绿带,绿带将更大的错误传递给团队成员。如果六西格玛黑带和六西格玛绿带有必要提供培训时,应在六西格玛黑带大师的指导下进行。 For example, Six Sigma Black Belts may be asked to provide assistance to the Master during class discussions and exercises. Because of the nature of the Master's duties, communications and teaching skills are as important as technical competence.

六西格玛黑带

译文:6西格玛黑带岗位的候选人是被其同事高度重视的技术型员工。他们应该积极参与组织变革和发展的过程。候选人可能来自广泛的学科,不需要是正式培训的统计学家或工程师。然而,由于6西格玛黑带的候选人需要在相对较短的时间内掌握各种各样的技术工具,因此,他们很可能具有大学水平的数学背景,而数学是定量分析的基本工具。统计方法的课程作业应该被认为是一个强有力的加分项,甚至是一个先决条件。作为培训的一部分,六西格玛黑带接受160小时的课堂指导(四周),加上黑带大师或顾问的一对一项目指导。如果组织使用精益六西格玛,培训期通常为五周。

成功的应征者会对电脑很熟悉。至少,他们应该了解一个或多个操作系统、电子表格、数据库管理器、演示程序和文字处理程序。作为培训的一部分,他们将被要求熟练使用一个或多个高级统计分析软件包。六西格玛黑带从组织的信息仓库中提取可操作的知识。为了确保获得所需的信息,六西格玛活动应与组织的信息系统紧密结合。很明显,六西格玛黑带的技能和培训必须通过在软件和硬件上的投资来实现。在电脑或软件上省下几美元来伤害这些专家是毫无意义的。

六西格玛绿带

六西格玛绿带是六西格玛能够形成和推动六西格玛团队和管理理念的六西格玛项目完成的项目负责人。六西格玛绿带培训由最低的课堂培训的五天,并与六西格玛项目一起进行的。培训涵盖项目管理,质量管理手段,狗万体育新闻质量控制工具,解决问题和描述性数据分析。通常情况下,六西格玛黑带帮助六西格玛绿带前的培训,参加这一培训六西格玛绿带定义他们的项目,并与培训后,他们的项目帮助他们。

黄、白及其它六西格玛带

除了上面提到的六西格玛变革皮带,还有谁收到了一定的训练量,但预计不会导致六西格玛团队或完整的六西格玛项目六西格玛带其他颜色。这些六西格玛皮带接受培训,主要是为了使他们在六西格玛支持作用的工作作为利益相关者,赞助者,团队成员,顾问团队,等等。六西格玛冠军应该参加六西格玛黄带或六西格玛白带培训。至少有一家大型企业,我知道的(客户端)都有自己的高级领导人参加六西格玛黑带培训。我很怀疑这一点,但那些谁通过训练去领导非常满意的要求。

员工水平和预期回报

相对较少的专职人员致力于六西格玛。成熟的六西格玛项目,如摩托罗拉,通用电气,强生,联信公司的,和其他人平均约为其员工六西格玛黑带的百分之一。通常有大约一个六西格玛黑带大师每十六西格玛黑带,或每1,000名员工约1六西格玛黑带大师。六西格玛黑带通常将完成5至每年7个六西格玛项目。六西格玛项目团队还通过六西格玛绿带,谁,不像六西格玛黑带和六西格玛黑带大师,都没有全职工作的六西格玛项目领导。六西格玛黑带是非常珍贵的员工,并经常招募的主要管理职位在公司的其他地方。经过六西格玛已经到位了三年或三年以上,前六西格玛黑带和六西格玛绿带填充在组织改变组织的DNA足够数量的关键职位。换句话说,通过管理数据和事实,而不是通过政治和个性,开始占据主导地位。

每个项目因人而异估计节余因组织。报告的结果平均约US $ 150,000 US $ 243,000。我的经验是平均六西格玛黑带项目将产生大约20万$的成熟方案的净效益,但我已经看到了一个新的六西格玛项目净高达250万$的单个项目。六西格玛绿带项目产生约$ 75,000每年每六西格玛绿带将完成每年约两个项目的平均水平。

请注意,这些都不是大型的巨型项目,但是这样的大型项目往往有很高的失败率。尽管如此,通过每6西格玛黑带每年完成5 - 7个项目,公司将每6西格玛黑带每年增加超过100万美元的利润。6西格玛绿化带将为每个员工贡献约75,000美元的福利。

对于有1000名员工公司的数字会是这个样子:

  • 六西格玛黑带大师:1
  • 六西格玛黑带:10
  • 六西格玛黑带项目:= 50〜70(5〜7每六西格玛黑带)
  • 六西格玛绿带:50
  • 6西格玛绿带项目:100个,每个项目效益5万- 10万美元
  • 预计节省:1375万美元(每名员工13750美元)

做数学为您的组织,看看六西格玛能为你做什么。因为六西格玛储蓄的影响仅非增值成本,他们直接流到你的公司的底线。

实施精益六西格玛

过去三十年的质量改进的经验后,现在有关于实施数千个重大项目,如六西格玛公司的经验的科研实体。研究人员发现,六西格玛的成功部署涉及专注于少数高杠杆率的项目。成功实施六西格玛所需的步骤是证据充分的。

  1. 成功的绩效改善必须从高层领导开始。首先,向高层领导提供他们需要的原则和工具方面的培训,帮助他们为组织的成功做好准备。利用他们新获得的知识,高层领导指导建立一个支持六西格玛的管理基础设施。同时,采取措施“软线”组织和培养创新和创造力的环境。这包括降低组织层级,消除实验和改变的程序障碍,以及其他各种各样的改变,目的是让尝试新事物变得更容易,而不必担心失败的报复。
  2. 系统是建立与客户,员工和供应商的密切通讯发达。这包括制定获取和评估客户,员工和供应商输入的严格的方法。基线研究以确定出发点,并确定文化,政策和成功的程序性障碍。
  3. 培训需求严格评估。补救基本技能教育提供了保证识字和算术的足够水平的所有员工都拥有。顶部至底部培训是系统完善的工具,技术和理念进行的。
  4. 一种持续的过程改进框架得以确立,以监测指标进步和成功的系统一起。六西格玛指标侧重于组织的战略目标,驱动程序和关键业务流程。
  5. 业务流程管理部门都选择待提高,并通过人们在组织的各个层次的亲密过程知识。六西格玛项目进行改善链接到可衡量的财务业绩经营业绩。这需要该组织的约束的知识。
  6. 六西格玛项目是由员工个人进行和团队通过六西格玛绿带领导和六西格玛黑带协助。

虽然这个方法很简单,但绝非易事。但结果证明,付出的努力是值得的。研究表明,成功实施六西格玛的公司几乎在每一个业务类别中都表现得更好,包括销售回报、投资回报、就业增长和股价上涨。


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经……的许可转载Pyzdek研究所


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