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自1994年CHAOS报告以来,我们不断听到更多令人震惊的故事,说明失败项目及其对世界经济的代价。举例说,KPMG研究2002年在英国发布并基于对134家公共公司的调查报告指出,56%的人上年至少不得不注销一个IT项目,平均成本为12 500万美元,而损失最高为210 000万美元。
大约17亿美元 单这个组估计会发现CEO董事会 股东集团 疯狂地浪费时间和钱
可不KPMG研究告诉我们,只有9%的组织认为在预算内完成项目是其最重要的成功度量21%驱动需要按时完成项目开始想,如果时间和钱不进图片中,他们成功标准是什么
重回2002年67%的受访者表示他们的方案管理功能“需要改进或不成熟”,只有44%的受评项目性能相对于任何既定性能i'd发现它是什么 KPMG今天做相同的研究 7年后
重回17亿美元项目失效数字前我曾提到过数字严重低估失败项目的财务影响容我解释
自报失败定义
项目性能通常由测量管理员和主管估计,通常由失败项目的责任人自己来谈论。合理假设自报项目故障和连带费用所涉问题略为淡化人性而已
下一个问题当然是,什么构成失败管理界是否承认项目完全失效项目未能解决全域问题吗?
后一定义可能包括大多数项目,而前一定义只包括小百分比项目,因为项目通常真正需要巨大的失败才能被视为如此我确信我们许多人都经历过这样的情况:一个微小可传递项目被宣布为巨大的胜利声音熟悉
有鉴于此,我相信失败项目数全方位被粗描淡写
机会成本
现在让我们考虑一个项目 组织花一百万 并决定关闭 无剩余值 资产或交付品你会说项目耗资组织一百万,对吗?
嗯,我想这就是有多少失败项目成本 报表调查然而,这一数字仅代表项目失效时组织所发生的费用的一小部分。我指的是机会成本
契机成本指从所选择的行动路线上上上传东西的成本举例说,如果工作个人选择攻读两年大学全时学位,此项决定的费用不仅包括学费和辅助费,还包括这段时间损失的就业收入,后者是这一决定的机会成本。
在项目中,机会成本分两种方式产生
从头说,可以公平地说,项目往往是为了实现商机,例如进入新市场、开发新产品或服务或提高现有产品或服务以预测高利润if a project炸弹,这些都不会发生未实现商业效益很容易比项目相关直接成本相形见绌
之后,还有另外一个考量无组织可同时执行无限数项目存在各种限制防止发生这种情况,组织吸收变化能力即为其中之一正因如此,一些项目由组织考虑,所有项目都收费优异,不得不等待交接管道往往从不启动,因为到组织准备执行时,商机已不复存在假设项目A执行前B项目,项目B取决于项目A的成功如果项目A失效,项目B失效因此,项目B可能提供的损益成本也应计入项目A成本
相当清楚的是,损失机会成本无论多么巨大,都未列入报告失败项目成本中。并不容易实现直接项目成本,坦率地说,它完全超出许多管理者技能集可能是时候 能力成为管理者基本资质的一部分
所有失败项目耗资多少?数字远比我们被告知的高 和失败项目的确切数
最好能知道 下次调查会告诉我们
Ilya Bogorad、MBA、PMP是Bizvortex咨询集团主管,该集团是位于加拿大多伦多的管理咨询公司。Ilya聚焦现代企业战略方面和高层次概念转换为可操作项目组合主管决策和商业案例
除咨询工作外,Ilya为多伦多贸易局信通技术咨询委员会服务,Missuga社区基金会财务和审核委员会服务
Ilya持有多伦多大学罗特曼管理学院金融专业MBAIlya客户包括金融服务、保险、保健、供应链、旅行、信息技术、政府、制造、电信、媒体等各种规模的组织