项目组合管理by Jonathan Ward、Michal Karshen和Erik Eisenman读取时间分钟内
组合-项目组合-集合项目、方案和其他工作
公司预算编制是一个隐蔽过程通常需要打拼预算以适应全局裁剪,公司主管委员会最终确定远低于他们的项目数字不幸地,团队供资选择往往缺少准确分析实际供资内容所需的信息
团队回答问题 直接影响整体策略哪些项目对企业目标至关重要提供最佳bang换公牛? 项目应如何优先使用资源项目风险何在,应如何处理?
连公司预算编制委员会都很容易陷入任意资金和资源配置的虚幻方便中,忽视工具,根据实事求是标准更有效地分配工作。仅提供项目需要的部分资金和资源,理由是其他项目也需要资金,只会导致工作不全和对组织无益
组合管理的根本挑战在于分配有限资金和资源(货币、人才、空间等),以便实现组织最大利益
管理职责并不限于项目输出最大化中心必须先定义组织组合:选择和管理合适的项目以匹配策略,克服资源约束和项目风险,最终目标是将概念带入成功执行
视觉公司未来想到的地方缺乏视觉或没有优先级视觉是浪费钱财
视觉通常是由高级团队创建的,分解为主动性并传递到组织链执行具体愿景不可神圣化:战略敏捷度的一个尺度是组织根据外因变化或方向改变快速修改战略规划的能力举例说,某公司可能从战略上强调一年内降低成本,转而增加收入或减少下一年上市时间,需要不同的项目焦点
组合管理技巧帮助管理对其战略计划和进度进行知情评价在这一标准内,管理也需要解决组织组合的稳定性和多样性问题,并确保正确组合项目支持短期和长期需求
绘制所有潜在项目支持组织策略后,缩小选项范围的例子包括预期投资回报:项目结束时能实现什么表示项目支持市场分享目标、预期收入、客户满意度、组织有效性
另一项缩小标准是执行项目所需的资金和资源。内向投资资金日益稀疏在最近的一次谈话中 高级组合管理者承认下一财年拟投资总和约3倍于组织可合理支付之和
另一组织采用了“一次两项重要活动”方法:它调动组织所有资源并集中管理注意力这些关键活动其它所有东西都得合合身
成熟组织组合分析扩展至包括对资金和资源的影响其中包括预测执行项目所需的人才这可能至关重要:我们看到执行者日益认识到,执行战略的能力不受资金限制,而是受关键资源可用性的限制。
第三项标准是项目风险高风险项目通常还包含高值或我们称之为风险溢价。但每个组织必须定义它愿意相应处理和构建组合的整体风险级别稳定组合通常应包括高低风险项目组合
黑美预测
组合管理从客观排序项目开始基于上述标准
单单标准相对重要性排名后,可生成矩阵代数平衡分数卡技术分配资源以获取最大效益创建客观过程消除组合管理过程的政治影响并产生进取感和更高舒适度决定哪些项目将得到资助
不同的公司使用不同的决策支持技巧和工具,但使用哪种技术对决策的有效性、买入率和精度绝对关键分析层次进程就是这种技术的一个很好的例子,组织可在此尾端提供优先级项目列表执行
组合管理技术取决于获取一致性测量信息的能力评估上表标准、投资回报、资金和资源、风险需要数据和经验,这些数据和经验并非总能提供。
估计战略变化倡议所需投资早已被公认为黑艺术
多组织坚持太早预测项目生命周期费用,但误差可能会使数字失效。组合管理只有在合理确定性可归结到估计值后才能应用
依赖可疑信息将产生可疑输出,但以结构化进程为目标总比完全没有进程强进程迫使管理方按清晰标准审查项目并减少对“古特感”的依赖。 光声明下一年的战略目标是征服新市场份额是不够的,除非目标化为可行的项目。公司也不能孤立处理每个项目:公司忽略整体组合所涉问题,并可能被不符合大策略计划的地方性创举卷去
组合管理连接策略与执行预算和组合管理过程缺乏强健客观方法,在一个组织内制造假名,说明为什么一个项目获得优于另一个项目的资金:政治影响取代功德客观性将建立对组合的信心,否则将不存在组合技术缺陷不在于技术本身,而在于组合分析所依赖的数据,这成为组织文化成熟问题
组合管理驱动成熟度项目实施或成熟项目实施前使用组合管理必不可缺发现两者必须并发
Tefen系统管理咨询公司国际驱动组织实现性能优异公司创建于1982年,在提高和提高世界最大和增长最快公司性能优异方面名声从策略到实施,我们通过优化客户的竞争力、可靠性和敏捷性来创造价值创新实践方法成功交付量化和值驱动结果狗万体育新闻Tefen驱动值整合:业务策略、业务优异性、项目管理优异性和组织开发