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成功案例:这不是火箭科学

——邓肯·豪伊

一个手里拿着笔的女人站在一幅火箭的图像旁

没有比失败项目结束时的项目经理更糟糕的人了。作为一个项目经理,我也经历过这样的感觉,我可以告诉你,这不是很好。IT项目特别难以管理。其实,真的没有任何IT项目,只是在他们的IT元素的项目。

这些项目的问题在于你经常在做一些从来没有人做过的事情,没有被证明过的事情,或者是前沿的事情。客户期望的是一个好的结果,而不是借口——即使这些项目常常是通向未知的旅程。例如,让我们以建筑业和建造一座新桥为例。我们建造桥梁已经有几千年的历史了,我们知道如何去做。我们知道事情将如何发生,以什么顺序发生,以及预期的结果。不幸的是,IT项目很少出现这种情况。

避免IT常见的陷阱项目管理不是火箭科学;狗万体育新闻这仅仅是采取一些明智的措施的情况下。以下是项目管理五个杀手错误:狗万体育新闻

谁拥有这个项目?

这个错误

项目性质是变化,而变化往往会遇到阻力。人们不喜欢变化,所以他们需要知道它是必要的,有什么好处它会带来什么。为了使项目交付的变化,它需要高级管理层的支持。如果没有这种支持,该项目将非常缓慢地进行。保荐人(高级管理人员)是谁向前驱动变化的人,而项目是变革的机制。未经高级管理层的支持的一个项目将拼搏,可能无法完成。

解决方案

确保你有来自高层管理的自上而下的支持。发起人必须与涉众直接沟通。信息必须是:“我们是认真的。这是要发生的,所以你要么和我们在一起,要么不跟我们在一起,”小心那些不跟我们在一起的人。

作为项目经理要小心,确保发起人不会接管项目并成为事实上的项目经理。

参与让用户

这个错误

没有用户输入和参与的是一个坏项目的配方。这可以是因为从IT部门或从客户的缺乏兴趣,“我们知道自己想要什么”的心态。无论哪种方式,一定要避免这种缺乏投入。

解决方案

IT部门必须花时间提出任何技术解决方案之前,了解客户的需求。往往是通过提供最新的,最新的技术盲,并会尝试鞋拔子要求进去。在另一方面,客户必须投入必要的时间和精力,通过与IT部门进行交互,并确保所有的要求都被彻底定义,以保证项目的成功。确保你曾与所有利益相关者,以收集他们的需求,并确保他们继续与您一起为项目的持续时间。

停止范围渐变

这个错误

范围蔓延是更失败的项目比什么都重要原因。当一个定义不清的项目经验意想不到的变化或计划外增长会出现这种情况。不知道什么是项目的目标是提供和在一个合适的积极性出发,但没有别的,是导致失败。

解决方案

确保商业案例,要求和范围都有明确的规定,并在项目开始记录。确保利益相关者了解他们,对他们的签字。固守在约定的范围,如果需要进行更改,然后把它们通过变更管理流程,在那里它们被记录在案,合理的,然后商定。

管理预期

这个错误

通常有一种期望,它像魔法棒你招手,突然出现奇迹。在一个技术项目,期望能成为膨胀到荒谬的程度。这是项目经理的管理预期到一个合理的水平中的作用。

解决方案

避免这种情况的一种方法是将项目分成更小的部分或阶段。我把它等同于一台香肠机,你在一端加入原料,它就会在另一端变成完美成型的小香肠。同样的情况也可能发生在IT项目中,您可以将小的需求包放到机器中,在项目的生命周期中生成几个可交付成果。通过这种方式,您可以通过频繁的交付来管理期望,从而显示技术可以实际交付的内容。这种方法通过让客户尽早看到您正在构建的内容,确保项目交付给客户的期望。

理解这个术语

这个错误

你是否曾经站在一群IT专业人士旁边,想知道他们究竟在谈论什么?它就像一门外语,对非It人士来说常常如此。当客户认为他们在说同一种语言时,陷阱就来了,而事实上,他们并不是在说同一种语言。当IT部门交付他们理解的客户想要的东西时,这就导致了一个问题,结果是完全不同的东西。

解决方案

通信问题是最难解决的,因为通常情况下只有回头看,这个问题被识别。定期沟通和与客户将有助于密切的工作关系。你真正需要的是在两个阵营,别人谁了解业务足部的人与IT同样出色。如果你能找到这个人,一定要保持他们抓住,因为他们是极有价值。如果你无法找到一个像这样,下一个最好的选择是有两个人,一个从业务和一个从IT。通过紧密合作和共享信息,他们可以最大限度地减少任何通信问题。

最后

1995年,Standish Group的调查IT执行经理为他们为什么有些项目成功和别人不一样的意见。他们说,在项目成功的三大影响是用户的参与,高级管理层的支持,并要求一个明确的说法。集中在这三个方面单独会给你的项目成功的一个很好的机会。

不要成为失败项目的受害者。相反,要采取措施确保项目的成功。毕竟,这不是火箭科学!


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