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多数创新游戏公司可自豪指向优胜者,即成功启动并超出对收入/盈利/市场份额期望的新产品/服务然而,这些公司往往对创新投资总回报表示沮丧或不满。
我们看到三大常见问题产生不满
副总裁兼校长 Frank Lynn和Associates公司度量程序、项目启动程序和创新过程
智能企业请求分享从公司经验中学到的一些教益
连领先创新者Express都中断进程的原因
不当度量导致错误期望即使是最成功的创新者也应该期望比失败少几分之差 。 错误引导项目启动阻塞开发管道并有如此多低概率项目以致优胜者无法得到适当资助不良流程管理支撑管道中终极输注时间过长
你指度度量最适当度量开发过程
多数公司根据输出量计量创新比方说,常用基准要求20%公司收入来自近三至五年来启动的产品/服务不测量创新过程的有效性连最穷进程都可实现收入目标,
最有效度量为创新过程提供可操作洞察力
收入回报/美元投资度量显示资源分配效果取自此度量的行动可包括改变项目配置模型或改变硬成本时间(应用权限、现场测试等)。帮助降低整体项目成本而不影响积极结果
项目/创新雇员平均数通常如此多开发项目启动后,工作人员无法为有效推进项目投入充足资源。增减可限制或甚至封顶管道中在任何时候允许开发项目数
平均项目持续时间与创新抗争的公司难以拒绝管道阻塞过多项目,而最优商机会无法获得它们前进所需的足够量资源。即使是目标平均项目持续时间减少10%,也会更快地上下不下决策并更好地整体利用资源
启动项目的最佳方式是什么
公司历来倾向于内出创新方法(即“让发明者发明吧 ” )。结果是绝大多数项目与市场需求几乎没有直接关系。市场驱动时,许多公司转向另一极点每一个开发项目都必须有市场推理方法丢失quantum-leap前程多项目导致特征/效益小小增益
最合适的方法综合上述极端使用75/25基准:75%启动项目应该由市场驱动,从一开始就面向向特定市场段提供具体利益其余25%受约束程度较低发明者可以发明并寻找量子跃进
创新进程有什么改进?
世界级创新过程需要使用阶段端进程进行有序管理开发项目通过一系列阶段管理每一阶段都以评分和去不去决定为顶点只有那些穿过大门的项目 才能获得下一阶段的资金
切入过程概念很容易设想,而成功创新者与其余者相分离的是每个阶段使用输入集技术可行性评估与市场可行性评估交织在一起逐级严格标准组保证产品/服务升级支持商业化,市场契机是盈利性启动和商业化创新
表示公司努力提高创新元回报
如果我们看大局,发现最成功的创新者理解管理过程的重要性这些公司理解面向过程的度量器的重要性驱动启动项目主要出自“外插式 ” 。 并受约束管理低概率机源尽快流出管道
Carl Cullotta副总裁Frank Lynn和Associates指令公司建设实践组管理多家全球公司 22年与事务所