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赞助项目

〜由戴夫·尼尔森

赞助商在白色背景油渍橡皮图章

项目发起人可能是该项目的第二个最有影响力的人,项目经理后,在某些情况下甚至可能持更多的项目结果比项目经理的影响力。有提供给项目经理知识的丰富,的主要来源之一是由美国项目管理协会(PMI)出版的PMBOK(项目管理知识体系),但存在项目发起人小。狗万体育新闻越发起人知道项目管理学科项目发起人的更容易的作用变得,但赞助商不必为了充分填充自己的角色进行培训的项目狗万体育新闻经理。这里有几个技巧,可以帮助项目发起人带来的时间他们的下一个项目,按预算,并在-范围。

选择合适的项目经理

选择合适的项目经理的赞助商被要求作出,重要性仅次于选择合适的项目中最重要的决定之一。启动期间选择正确的项目经理将启动该项目关闭右脚上,并保持它的轨道上。选择了错误的人会尽早去铁路项目和复苏将是困难的,即使合适的项目经理被带到接管。

从接受过正确培训的项目经理开始。卓越项目管理的黄金标准是PMI提供的PMP(狗万体育新闻项目管理专业人员)。如果预算允许,选择一个认证PMP的项目经理。不要绝望,如果你的组织缺乏PMP认证的项目经理,有许多优秀的PMP课程,或PMP考试准备培训产品,可在各种各样的价格。为你的内部PMs调查一个培训计划。

这个决定是很容易在这个项目类似于那些一个或多个项目经理,在过去成功完成的情况。选择成为其中的项目是不同于任何组织一直试图在过去的情况更加困难。在这种情况下,项目发起人将要确定一个项目经理,谁至少有一个类似程度的大小(项目团队的规模和预算)和复杂程度的项目经验。在用一个项目,是比任何东西,他们已经在过去的经历会破坏双方的项目和项目经理更大,更复杂的匹配的项目经理。

正在使用或由项目提供查找项目经理谁拥有的技术经验。别看精确匹配,因为这是没有必要的,但不要找类似的经历:理想的项目经理可能没有与由Dreamweaver开发网站的经验,但可能有丰富的经验与其他一些Web开发工具。项目团队需要的工具和技术,而不是项目经理的经验。如果选择的是在合适的规模和复杂性之一,在技术经验,项目经验的项目经理之间,选择一个与大型复杂项目的经验。

您可能正在进行一个项目,这是一个“一次性”,这是比什么您的组织已经完成前,或有可能再做一个更大的规模和复杂性。诱惑是聘请项目经理对项目和保持这种技能和经验的房子。这可能是获得你需要的经验非常昂贵的方式。这个人会要求工资会比你的组织用于较小,比较简单的项目工资相称的更大,你会发现有经验的项目经理是关闭择木而栖在最糟糕的时候。避免考虑聘请顾问来管理项目这种情况。顾问通常提供的经验,更深入和他们的成本可以由项目预算的规模,并与委托该预算较少经验丰富的内部PM领域的危险是合理的。顾问应该能教练或导师的内部项目经理。考虑项目管理员或助理项目经理的角色分配一个内部的PM的项目,使他们能够吸收顾问的技能。使顾问所支付的服务的部分教练和衡量在推进内部PM的技能顾问的成功,以及该项目的顺利完成。

倡导项目

项目是不同于在他们的组织结构图中没有表示(除非项目管理是组织的核心竞争力)组织的业务活动。狗万体育新闻这意味着该项目在以后的组织,项目经理给它没有任何政治影响力。其中,该项目是由谁的组织结构图中绝对没有政治权力的顾问管理这将是尤其如此。你必须弥补,缺乏影响力的通过支持该项目的能力。

在开始与项目启动重点项目会议中明显的存在。这是你的机会来展示你的组织重视这个项目的重要性。志愿者讲一些在议程项目启动会,如该项目的历史,该项目的目标和目的,即必须到位对项目的成功,或者该项目成功的标准元素。与项目经理的工作,以确定哪些议程项目,你会说话,和他们会说话。这里的目标是你的政治体重贷款给项目和项目经理,而不是将它们移动到背景。话虽如此,我知道谁也不会很高兴有一个项目发起人发挥自己的开球会议上的作用没有项目经理。

你应该是项目章程的主要签署人。确保您阅读了该文档,并且确信项目的目标已经被准确地捕获。您还应该确保您熟悉项目经理在管理项目时打算使用的方法。方法描述应该包括他们打算使用的项目管理过程和过程,以及他们将使用的软件方法、工具、技狗万体育新闻术和QA过程。最后,确保宪章中描述的角色、职责和权限是合理的,特别是项目经理的权限。您的项目经理将包括(或应该包括)对其权限级别的引用,因为他们打算使用它。你应该对他们所宣称的水平感到舒服,并在他们练习时支持他们。确保项目章程不被签署人(除了你自己)拖延签署。通过推动他们的反馈和签名来帮助你的项目经理和项目。

不要把你的支持限制在开球会上。您需要出席所有的关键会议,例如gate/phase exit review/business decision point会议。一定要出席作为项目通信计划一部分的任何一般信息会议。支持这个项目还包括与你的同事面对面地争取对这个项目至关重要的资源。你的项目经理可能会向你抱怨其他项目或运营团队侵占了关键的项目资源。这是你向组织展示你对项目重要性的机会,通过防止袭击。你的同事可能已经为你的组织认为比你的项目更重要的项目或运营任务而掠夺了关键资源。您需要将该决定及其原因传达给项目经理,并为即将到来的变更请求做好准备。

您在项目的变更控制委员会(CCB)中扮演一个关键的角色。这是对超出PMs权限的变更请求做出决策的机构。要求变更控制委员会决定变更请求的标准应该在变更管理计划中。您将需要随时准备审查所请求的更改,并在会议上做出决定。您作为项目冠军的角色应该意味着您要影响决策,使决策符合项目的最佳利益。

你可能不是最高级执行官发挥作用的项目,大的项目可能有一个行政指导委员会提供执行监督的项目。你仍然是项目的冠军在这种环境下,即使公司的CEO是指导委员会的成员。

与项目经理一起回顾所有的项目计划,并确保这些计划得到您的批准。它们应该与项目章程中包含的高级信息相一致,但是它们将包含交付项目目标和目的的所有任务、角色和职责的细节,并为实现章程中描述的方法提供“如何”信息。

让如果你的PM要求在给予奖励项目有谁在某个项目任务出色的团队成员您的光临自己提供。不要太害羞问到是典礼的一部分,如果你下午不作报价。因为你的存在将给予奖励,不能给予任何其他方式的重要性。当由项目发起人介绍,在货币方面出现小奖可以承担不成比例的重要性。你是最有影响力的项目团队成员,因为在组织中的位置,用你的影响力开启了颁奖仪式变成了“国事活动”是利用影响力,我知道的最愉快的方式之一。

支持项目的最佳方式是拥有它。由于您对项目结果的责任程度,您可能已经感觉到了所有权,但是真正的拥护远不止于此。你应该感觉自己是一个专业体育团队的老板,为团队的成就感到自豪,并对项目或项目团队的负面评论采取个人态度。做项目的亲善大使,纠正任何可能对你的同事产生负面评论的误解。

你和首相的关系

你对项目的最终责任要求你尽可能从项目经理那里得到最好的结果。要做到这一点,你需要和你的项目经理建立良好的工作关系。良好的关系需要你花一些时间与项目经理进行面对面的交流。你应该每周至少和项目经理见一次面,而且要经常见面。您可能想要为状态更新建立一个非正式的每周会议,然后定期访问PM,就项目进行非正式的聊天。频繁的联系可以促进你所需要的开放交流。

你是你PM的升级点。当他们遇到的项目,他们没有能力解决的问题,他们应该来向你寻求帮助。确保他们明白,他们被鼓励尽快来找你,因为他们意识到需要你的帮助,当你还是要纠正问题的能力。没有什么比拥有PM来找你诚惶诚恐与本来上周被轻易修正问题变得更糟,但已成为时间的推移一场大灾难。从而使PM鼓励,要求及时的帮助建立一个“我们不拍的使者”的环境。

该项目不要犹豫,如果它变得清楚,你的PM是去除项目经理过度匹配。这样做可能意味着你的声誉遭受与您同行,特别是如果PM是手工采摘由你,但这个决定“扣动扳机”早到可能意味着打捞项目,并具有项目失败之间的差别。拉项目经理了,他们并没有做好充分准备的还可以挽救项目经理的自尊,如果处理得当的情况。我们的目标应该是挽救这个项目,而不是PM的公众苛责。打捞项目经理的职业生涯也应该是一个目标。说明管理项目所需的经验和技能(你相信他们的那些)和他们的经验和技能之间的增量。他们如何能关闭增量提供建议。您可能要工作,这个人在将来这样做你最好的一团和气的一部分。所有的赌注都关闭,如果PM是一个顾问。你欠超出你的合同义务不义务这个人。 You may want to review the reasons for dismissing the PM with your HR department or any agencies you used.

在确定具有项目所需的经验和技能并准备开始之前,不要解雇当前的项目经理。你不想要为项目经理或其他不合格的人做掩护。

项目监督

你有最终的责任来确保你的项目实现它的所有承诺,为了做到这一点,你需要确保项目从开始到结束的顺利运行。首先要确保目标和目的都是可行的,并且项目有足够的资源来实现它们。如果你对实现一个目标的可行性有疑问,就向你的项目经理提问。向他们解释你的疑虑,并询问他们将如何实现这些疑虑。如果他们不能解释他们的方法让你满意,要求证明他们有能力完成过去的项目。不要害怕在项目的计划阶段重新确定项目的目标和目的或预算。如果出现最坏的情况,业务案例被证明是有缺陷的,不要害怕结束项目。在计划阶段,在主要资金被花费之前终止的项目不会被认为是主要的失败,但是花费了预算却没有实现它的目标和目的的项目就会被认为是主要的失败。

所有项目计划应与项目章程保持一致,并能够提供该项目的目的和目标的时间和规定的预算,如果他们正确地遵循内。要特别注意的时间表和变更管理计划。是你希望看到什么样的竣工日期?不要在其他日期与最后完成日期一致,做他们似乎是合理的?是否变更管理计划提供了充分的沟通?会有轻微的变化,以及主要的适当的处理?该规划描述了一个充分的决策过程和身体?该计划是项目经理蓝图完成的项目,所以,如果有这些计划的任何不足之处,他们将在项目失败的证据本身。

该项目的沟通管理计划是你的项目的监督的关键。该计划应详细说明哪些项目信息传达给你的时间和频率。它也可以告诉你,将如何进行跟踪,怎么会被检索,以及如何进行报告。在这个计划中所描述的报告是项目的健康指标。该报告必须为您提供足够的信息,以使有关项目的重大决策。寻找一些形式对项目的整体业绩报告,该项目的SPI(进度绩效指数),CPI的(成本绩效指数),对接受变化的数量和它们的成本信息,目前项目风险及其缓解策略,并质量指标。让自己满足,该信息将足以让你与项目的健康问题的早期预警,及早为您采取纠正措施如果需要的话。

设置触发与您的下午。我在这里提到的触发点是采取纠正措施的时间点。让我们以项目计划为例。进度表性能指数告诉您项目是否在进度表上(<1.0的SPI表示项目落后于进度表)。定义一个SPI,在这个SPI上,PM将采取纠正措施,或者一个趋势,将触发一个预防措施。确保项目经理已经实施了纠正措施,或者如果SPI处于或低于触发级别,有实施纠正措施的计划。与PM讨论行动,并确信行动将成功地纠正问题。同样的原则适用于项目性能的所有方面。在性能指标中寻找可能表明您的项目正走向问题的趋势。在报告中捕获历史信息有助于发现趋势,当您发现性能差的趋势时,向PM询问有关预防措施的问题。

要求保持该项目的商业案例是最新的PM承担责任。回顾商业案例与您的PM定期在各门/阶段的退出审查/商业决策点之前的最低水平。是商业利益还能买到吗?有市场改变,使得该项目提供的好处是不再可行?有项目的预测成本变化?关于是否继续到下一个项目阶段的决定将在大门口审查会议,阶段的退出审查会议,或经营决策点会议上作出,但你可以准备下午的“不走”的决定,并避免将这次会议成一团糟。A到终止项目的决定不应该作为一个惊喜,在会议的任何人。这一决定并不一定要以牺牲一个阶段结束/阶段开始,它可以来在任何时间,如果你掌握的信息将意味着该项目的好处是不再可行,或者投资回报(ROI)不再可以接受的。

结论

赞助一个项目从你选择一个项目经理开始。在这个选择中要非常小心,因为您的PM将是项目控制人员,您需要确保这个人具有必要的技能和经验来控制您的项目。在为工作选择了合适的项目经理之后,确保他们有足够的支持。你对项目和项目经理有巨大的影响力,所以一定要使用它。不要把钥匙交给项目经理,然后走开,期望项目经理在项目结束时给你一个完美的结果;提供一种监督机制,在小问题变成大问题之前抓住它们,然后与PM一起解决它们。成为项目冠军;你的兴趣、注意力和热情可以感染项目团队,并对绩效产生积极的影响。最后,鼓励你的项目经理将问题升级到你,你可以在他们意识到问题时尽快解决。表现出你愿意卷起袖子解决问题,而不是“射杀信使”。


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