项目管理员的作用by Simon Buering读取时间分钟内
管理项目可能令人生畏狗万体育新闻无论是策划婚礼、开发新网站或海边建设梦屋,你都需要使用项目管理技巧帮助你成功狗万体育新闻容我总结七大最佳实践 中心项目良好管理 帮助你实现项目成功
开工定义范围与目标
第一理解项目目标假设老板请求你组织献血运动,或提高本地公司简介判断真目标会帮助你规划项目
范围定义项目边界运输组织带员工到血库或员工应该自寻路去判断范围内或外的事物将决定需要执行的工作量
理解谁是利害相关者,期望交付什么并争取他们的支持定义范围与目标后 由利害相关方审核并接受
二叉定义交付品
您必须定义项目交付的内容 。if your project为新巧克力栏广告活动, i可交付性可能是广告美术判定实物交付 并足够详细记录 使其他人能正确有效制作
关键利益攸关方必须审查可交付品定义并商定它们准确反映必须交付的东西
3级项目规划
规划要求项目管理员决定哪些人员、资源和预算需要完成项目
您必须定义需要哪些活动使用工作解析结构等技术产生交付品您必须估计每项活动需要的时间和努力,活动间依赖关系并判定实事求是完成时间表项目团队参与估计活动需要多长时间设置标志表示项目期间关键日期写进项目计划获取关键利害相关方审查并协议计划
4级通信
项目计划无用 除非有效通知项目团队每位团队成员需要知道自己的责任有一次我在一个项目上工作 项目管理者坐在他的办公室里 环绕着巨大的论文调度问题是他团队里没有人知道任务和里程碑是什么 因为他没有分享计划项目打各种问题 人做活动 他们认为重要 而不是做项目管理员分配的活动
5级跟踪报告项目进度
项目启动后,你必须监控并比较实际进度与计划进度需要项目团队成员提交进度报告记录实际成本和计划成本、进度表和范围之间的变异向管理员和关键利害相关方报告变异,并当变异太大时采取纠正行动
可多方式调整计划重归正轨,但最终总归是成本、范围与调度杂乱处理如果项目管理者修改其中之一,则单选或两个元素势必需要修改这三个元素-即项目三角-通常引起项目管理员最头痛
6级改变管理
利益攸关方往往改变对交付内容的思维有时企业环境在项目启动后发生变化,所以项目启动时所作的假设可能不再有效。常指项目范围或交付量需要改变项目管理员接受项目所有修改后,项目势必重算预算,延迟并可能永远无法完成
通过管理修改,项目管理员可以决定是否立即或未来合并修改或拒绝修改增加项目成功机率,因为项目管理者控制修改整合方式,可相应分配资源并规划修改时间和方式不有效管理更改往往是项目失败的原因
7风险管理
风险事件可能对项目成功结果产生不利影响工作项目风险包括:缺乏工作技术技能的工作人员、硬件不按时交付、控制室有淹水风险等风险因项目而异,但项目的主要风险必须尽快确定。必须制定计划避免风险,或如果风险无法避免,减少风险以减少其发生时的影响即风险管理
不管理所有风险 因为可能太多 并非所有风险都产生相同效果识别所有风险,估计每种风险发生的可能性(1=不太可能,2=似然,3=极有可能)。估计对项目的影响(1-低,2-中,3-高),再乘以两个数字并发以风险因素高风险因素表示最大风险管理十大风险因子常量审查风险并寻找新风险,因为它们习惯随时发生
不有效管理风险是项目失败的共同原因
摘要
遵循这些最佳做法无法保证项目成功,但能提供更好的成功机率忽略这些最佳做法几乎肯定会导致项目失效。
Simon Buering是项目管理员、咨询师和教官他为知识培训提供狗万体育新闻项目管理培训英国和海外Simon在英国和亚洲IT行业拥有丰富经验通过知识培训可联系到他狗万体育新闻项目管理培训网站
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