项目管理员的作用由布拉德埃格兰读取时间分钟内
内第一部分这两部分系列确保您的项目问责制, 我们检查了我覆盖的前两个实体:项目团队和项目客户归根结底,他们的准备状态 持续参与 和问责 绝对关键项目成功很明显我们无法单靠自己实现 甚至连近都无法实现
团队和客户并非唯一重要成份我们还需要终端用户和其他利益攸关方参与项目非日常工作,但这些都定期需要用于数项关键输入和任务最后,我们还需要执行管理团队和主管可能只是项目期间的几度,但当需要时.我们可能需要快速,所以总有必要保持他们的接触
详细讨论最后二题
终端用户和其他利益攸关方
偏差小点 因为它们只是定期需要终端用户需要提前定义需求,后再测试用户验收,然后在大多数情况下在部署时再次使用用户验收其他利益攸关方方式相同----它们可能需要交付式评审和签收、定期澄清和决策,并需要时需要其他任务关键是规划足够远 时间你需要 确保他们可用并接受问责将任务编入调度表并提前2到3周预告并确信你正在明智地使用时间和输入方式,以便他们能为项目持续提供捐款,这对项目整体成功至关重要。
执行管理团队监督
狗万体育新闻高点对日常项目管理成功无关我们甚至可能认为我们的PMO主管-如果我们有的话-是消耗品在许多情况下,他们可能是-我曾部分无效PMO主管可当有良好的组织领袖和调时PM基础架构领袖时(即有位优秀PMO主管实事填充角色),如何实现因为他们可以打倒屏障,让客户重回正轨或帮助项目客户注入失去的信心,并批准对项目至关重要的资金和时间框架修改对我而言,我总发现最优方式是让他们对我的项目负责 并让他们对我的项目保持思维 最优利益就是让他们更新我项目状况每周项目状况报告寄送向用户传播关键项目资讯-尤其是大型决策资讯-并定期邀请客户参会令人惊异的是,你组织中那些强人能快速采取行动,使项目受益-例如获取密钥替换资源或类似需求-而你需要他们继续参与时。
摘要
无法总保证每个人对您的项目负责, 但和您的小孩子一样, 关键保持他们的参与, 避免他们的麻烦并保持他们的玩具摘取只要他们完全知道期望他们做什么-这是我们作为项目主管的职责-那么他们更有可能按预期遵守并履行-并完全负责交付给他们的任务