风险管理CJ威廉斯读取时间分钟内
在许多项目中,风险通过随机集思广益方式识别和分析往往对项目成功致命,因为意外风险产生,而意外风险尚未得到评估或规划并不得不紧急处理,而不是以有计划、有度方式准备和防御早在准备和规划阶段,就必须识别、分类和评价潜在风险。与其独立随机研究每一种风险,不如先识别风险再归为几类,或先拟出类别清单,再识别各类中的潜在风险,再识别各类中的潜在风险,效果大得多。公共影响、因素、原因、潜在影响和潜在的预防或纠正行动可讨论并达成一致
归并风险是系统识别风险和为认识、理解和行动打基础的一种方式。每一项目将自有架构和差异,但这里有一些大项目常用类别(可添加自有局部类、区或项目专用类)。我这里没有提供深度细节,但您的项目团队和赞助者应该能够联系到这些类别并用于风险评估过程举例说,用“操作资源”你的团队可以讨论问题,如可用性、交付时间、成本、能力、操作必备条件等地面天气光团队可用“利害相关方资源”识别所有利害相关方并列出这些利害相关方可能产生的潜在风险,如媒体宣传不良、社区或环境集团造成的延迟、公用事业公司造成的延迟、工会问题等相关风险和潜在行动随后必须记录在风险管理计划中并随着项目进展在所有关键阶段讨论所有细节和实际行动及结果都必须记录并审查结束和审查阶段,以便总结经验并应用到未来项目中
多数项目管理员在此提问 : “ 我们如何知道能否管理风险呢?? ” 通常,悲哀的是,没有进行评估来确定团队、个人、组织需要处理和管理风险(如果发生的话)的专长、经验、能力结果,如果有,团队可能无法有效处理,尽管初步预测是风险可以管理。通常当规划团队不是项目管理团队和/或原项目团队关键个人在项目期间离开团队并代之以技能、经验和能力不同的个人时发生这种情况。清晰信息是 设置风险容度 危险业务每一种潜在风险均需仔细严格分析,项目团队、支持团队和个人、参与项目管理的组织均需评价以确定是否有能力成功管理出现时的风险发现能力漏洞时,必须采取适当的纠正行动。在项目本身期间,必须持续监测这一能力,并视必要采取行动将能力水平恢复到所需水平
资源冲突常发生于项目中间至后期阶段,因为往往出人意料的其他新需求产生,这些需求被视为更高优先级。这可能导致原分配项目的资源被取走或数量或质量下降,几乎肯定会损及项目。狗万体育新闻解难之道并不容易, 但项目管理团队必须包括「项目存续期间资源冲突」,产生争议时,项目支持者或客户可发挥作用,确保分配资源不被抢走。
对我们在这里讨论的许多问题来说基础性问题是谁应负责风险评估和管理问题。风险识别、评估和管理责任往往留待项目团队处理,特别是项目启动后。还有其他个人和集团,包括外部利益攸关方,应持续监控特定活动并定期反馈项目队长其中一些很容易识别其中包括客户、赞助者、项目团队组织或组织关键专家、主要外部参与者,如应急服务机构、地方当局和承包商
很容易识别个人和团体的方法就是查看您的利害相关者链表每一方或多或少都有责任帮助识别潜在风险并向项目团队提供这方面的信息。管理风险责任问题的答案仍然是将这方面的讨论、规划和行动纳入项目规划和业务活动中。
CJ Williams系教程管理咨询师,目前与英国布赖顿工商管理学院合作,专门通过远程学习讲授工商管理课程作家CJ威廉姆斯可联系cjwilliams@brightonsbm.com或经布赖顿工商管理学院