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心理学项目经理

雷夫·罗格尔著

大脑与项目管理心理这两个词叠加狗万体育新闻

任何在传统组织结构中从事常规工作的人,例如在大公司里发工资或在工厂里制造螺丝,原则上从培训到退休,都可以和差不多相同的同事一起工作。在这个过程中,你会很好地了解他们的优点和缺点以及他们的特点。多年来,在部门内建立了一个秩序和团队结构,你学会了如何与其他同事单独相处。

新任务在项目中不断被掌握。由于不同的任务需要不同的能力,项目组织和项目团队将为每个项目重新组合,以迎接即将到来的挑战。这种一起工作的方式正变得越来越流行,可以通过例如矩阵式组织的形式观察到。

如果工作小组,即项目团队,不断被重组,那么彼此不太了解的同事不得不一起工作的可能性就会增加。当然,在这种情况下产生误解和冲突的风险也会大大增加,这也是事实。

处理项目团队中这种“肤浅的关系”是项目经理日常工作的一部分。那些了解这种情况的心理状态的人,可以更好地评估同事的行为,并在必要时引导他们朝正确的方向前进。它是关于发生了什么当人们第一次见面时,人们有不同的反应,不熟悉的情况下,如何在项目团队建立行为规范本身很快,如何从一个项目一个项目团队开发集团企业文化如何影响项目工作,以及个人冲突如何迅速成为项目工作的干扰因素。

一个成功的项目经理应该能够处理人类行为的所有这些方面,并在他或她的项目管理中考虑到这些方面并相应地进行指导。狗万体育新闻因此,一个项目经理不仅要精通项目管理方法、经济问题、经济目标和项目组织,而且要精通在项目环境中人类合作的心理方面。狗万体育新闻

包含Kolb学习风格的四盒模型:包容、发散、汇聚、同化
图1:包含Kolb学习风格的四个方框模型:包容、发散、汇聚、同化

项目团队中的学习风格

在项目中,基本掌握新任务和临时任务。当然,如果你是第一次(也是唯一一次)做某件事,你不可能事先知道该怎么做。当然,这意味着您必须首先自学(或在此过程中)如何执行任务。因此,如何教授新的技能或知识和如何完成一个项目任务有很大的相似之处。因此,对于项目经理来说,了解和理解学习过程是如何工作的以及有哪些不同的学习风格是很重要的,因为这些可以为项目小组中的行为提供提示和解释。有些人通过反思和观察来完成新任务,有些人则喜欢积极的实验方法。

为了描述学习风格,Kolb使用了两个变量。第一个变量处理过程,例如,我们如何处理一个新任务。这个变量的两个端点是“主动实验”和“反思观察”。第二个变量是关于我们对一项新任务的看法,以及当我们完成它时的感受。这里的两个端点是“具体经验”和“抽象概念”。在Kolb的模型中,假设我们不能同时处理两个相反的项,而是必须为每个变量确定一个端点。因此,由这两个变量创建了一个包含四个字段(每个字段代表一种学习风格)的矩阵。

首先学习方式是发现者(也称为分散器)。这些人可以看看新任务从几个不同的角度。他们喜欢看,而不是试图想办法在实践中。第二种学习方式是思想家(也称为同化)。这些人喜欢的逻辑方法,并喜欢用的思想和理论概念与人员和团队互动中学习。第三种学习方式是,决策者(也称为聚集器)的。这些人往往要切实解决的问题。他们更感兴趣的是技术规格和功能上较之人和群体。学习的第四风格是行为人(又称容纳件)。这些人学会通过直接将不同的方法付诸实践,并试图出来,而不是关于深度的想法和解决方案的想法。

如果你知道一个项目成员的学习风格,你将能够更好地分类他或她的行为,当处理新的,以前不知道的任务。此外,项目经理可以更好地支持这个人,因为他可以以最适合个人学习风格的方式传递新信息和新知识。有趣的是,在项目生命周期的不同阶段,一些学习风格比其他的工作得更好。在制定项目范围时,想象力会发挥出色的作用,在制定计划时,反思会发挥很好的作用,而动手的心态则有利于项目的执行。项目经理意识到这种现象可以帮助项目团队强调有益的行为。

Tuckman的团队发展模式:成型,攻坚,拉平,表演
图2:Tuckman的团队发展模型:形成、风暴、规范、执行

团队开发(项目)的各个阶段

团队,也叫项目团队,并不是从他们潜在生产力的最高水平开始的。团队一旦形成,就会经历以不同行为为特征的几个阶段。最著名的团队开发模型之一是Tuckman模型。在这个模型中,他描述了每个团队在建立一个高性能团队之前必须经历的四个阶段。在这种情况下,同样重要的是要记住,团队发展并不总是严格遵循这个模型,因为个体和复杂的人类行为具有强大的影响力。因此,经常可以观察到团队有时会在阶段中来回跳跃,阶段部分重叠,并且还可以预期一些回归。如果有新的团队成员加入到团队中,或者在团队中进行了更改,那么团队将被重置到早期阶段。

一个新的团队,新同事和任务的第一阶段(形成)通常是令人兴奋的。大多数团队成员很高兴能够被选中为球队,希望能有一个积极和愉快的经验的团队。与此同时,他们担心他们将如何在团队中,他们将如何在球队被接受被接收,如果他们的业绩将符合要求和团队的标准。在这个阶段,许多问题都将在项目团队成员预期,因为他们仍对自己的角色非常不确定。在开始的时候,这些问题通常会被定向直对项目经理,因为它们仍然是自然的联络人在这个阶段。

第二阶段(风暴):随着时间的推移,在项目工作的过程中,最初的不确定性逐渐消失。项目团队成员的焦点和注意力从实际活动和属于其他项目团队成员的行为的问题上转移了。与其他成员的关系、期望以及他们的表现成为关注的中心。冲突开始出现,因为项目团队成员开始公开表达他们的意见,引入了期望冲突的风险。在这个阶段,冲突也以公开的方式处理。

第三阶段(规范化):在团队克服了冲突,建立了共识之后,一种满意和归属感的氛围就产生了。项目团队成员可以将冲突抛在脑后,现在心中有了共同的目标。他们不再希望以个人的身份实现目标,而是以团队的形式。通常情况下,项目团队成员现在接受了他们同事的不同弱点和长处,并且已经发展了对他们的角色和贡献的理解。

并不是所有的团队都达到了高绩效阶段(第四阶段)。要达到这个阶段,团队必须接受所有的组规范,并建立了角色的平衡分配。此外,所有项目团队成员必须接受他们同事的行为,并专门关注共同的目标。必须建立一种建设性的沟通和反馈文化。如果满足了这些条件,项目团队成员通常会有很高的积极性,并且能够独立地朝着共同的目标工作。

Tuckman的团队发展模式:需要指导
图3:Tuckman的团队开发模型:需要指导

这个团队的发展模式提供了对组内的合作和互动正在发生的其他信息项目经理,领导行为,然后可以相应地在整个不同的阶段调整。

在形成阶段,可以由项目经理支持,承担领导角色,确定团队的方向。任务和对结果和标准的期望应该公开交流。在这个阶段,对项目经理领导风格的公开和直接的抵制是很少的。项目经理可以通过担任主席和组织会议来支持团队。

对于项目经理来说,风暴阶段通常是比较艰苦的,因为他们必须向项目团队成员证明他们的决策、组织和领导方法。经理必须控制这个有点混乱的阶段,同时倾听项目团队成员的意见,以便在发生冲突时进行干预。即使不是所有项目团队成员的建议、想法和变更请求都能被纳入到计划中,项目经理也可以通过向项目团队成员展示他们愿意倾听来获得信心。在这个阶段中,解释更精确的目标和活动通常不那么重要,但解释实现的方式却重要得多。

当团队接受了共同的目标并试图在规范化阶段一起工作以实现它时,项目经理可以很容易地开始退出并委派某些职责和活动。由于项目团队成员不再被冲突或关系分散注意力,他们可以开始处理更复杂的任务。在这个阶段中,项目经理致力于激励整个团队和团队成员是很有用的。项目经理还可以继续工作,让团队更深入地参与决策制定、长期计划和组织。

在执行阶段,团队基本上都是独立有效的工作朝着共同的目标各方面,项目经理可以停止专注于团队。现在,当项目经理可以把注意力转向外部世界的时间。他们不应该只设置为球队进球,但也分享什么可以在未来可以实现的愿景。这些愿景特别关注项目团队的表现,而不是关于该项目的结果。项目经理还充当团队通过解决外部障碍,并在公司内部明确组织困难探路者,从而使团队能够专注于他们的活动,不受干扰。

总结

心理学(即人的行为)是存在于项目经理的日常生活。不幸的是,这并没有得到项目管理教育或文学足够的重视。狗万体育新闻学习风格和Tuckman的团队发展是心理模型的两个例子,可以帮助项目经理更好地了解他或她的项目团队以及如何提高与项目团队成员的互动。

最后一个建议,当讨论项目经理的心理学时。和以往处理人类行为时一样,我所能做的就是给你提供一些大致的想法。但人们并不总是像心理学家预测的那样行事。您可以从这些心理模型中学习,但最终,您需要能够在与项目团队的每次接触中适应这些模型和思想。


关于作者

雷夫Rogell是坏项目的所有者和创始人E.K.在德国曼海姆。他的作者心理上的项目管理狗万体育新闻(可以通过亚马逊)。欲了解更多详情,请访问坏项目网站。


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