项目组合管理由Abid Mustafa读取时间分钟内
多数公司每年都疯狂争取内部预算,公司通常充斥着各部门通过各种项目和方案提供能力和利益的请求公司敏锐地意识到,长期望清单与组织实际交付能力之间必须求得平衡通常这会导致难以估计单年可交付的项目和方案数目。由于缺乏可行的企业规划过程(提供优先框架验证正确项目是否完成),这对执行者及其高级管理团队来说是一项艰巨的工作。本条的目的是概述数种技术,这些技术本身或集体可帮助公司克服这一难题。
建立项目过滤标准
企业单位会增加公司要做的事情永远不符合项目工作条件的项目常添加所有业务单元完成贡献后,期望列表通常很长,缺少细节。遍历此列表并破译每件内容实为乏味演练发现很大一部分项目不构成项目工作是非常痛苦的,尽量减少非项目并鼓励充分细节以减少与企业单元的长期对话要求项目过滤标准建立并通知相关方最简单层次上,这可能要求区分开发工作和业务工作。实践上需要多功能标准执行过滤内容包括:预期项目工作企划案、与企业战略目标接轨、项目规模(小中大)和高层次项目信息(赞助者、范围、目标、时间表等)。滤波标准正确实施时,应排除列表中出现像“拷贝安装、交换服务器内存升级换代、10个雇员办公桌”这样的项目短句描述项目工作,如“ERP系统需要,因为其他人都有一个系统,实施需要6个月时间”,将积极阻抗并排除于清单之外,除非提供足够细节。
有多少钱可用于项目支出
另一种技术可以用来约束公司的愿望列表是强制实施公司总体项目预算总预算可划分为专用预算信封,业务单元用这些信封计算项目提交量提交项目总工作值不得超过项目总预算,但单个信封可超出在实践中,这需要严格规则规范各种企业单元之间的商谈否则整个演练有可能旷日持久改变方法就是设置具体的货币阈值,将项目工作录入公司目录因此,如果项目满足阈值,它被列入清单中尽管如此,对项目开销实施总体上限以抑制过多项目输入清单两种方法快速肮脏, 缺乏智能确定项目工作的真正内容
历史数据确定组织交付能力
迄今描述的两种技术, 都擅长限制公司的愿望列表, 但却很难表示公司能实际交付多少项目。方法之一是使用历史项目数据判定组织当前交付项目数的能力这种方法的精度在很大程度上取决于项目数据的质量:如果项目数据不完整、前后不一或自相矛盾,则使用采购数据计算一年中启动或停止项目数可能是审慎的。即便如此,可能还不足以提供确定性解答。如果项目数据质量太差无法提供可靠数字,则可使用基准确定公司交付能力基准提供行业数字说明具体商业领域类似规模组织应交付什么无法度量组织当前能交付多少项目在任何情况下,历史资料和基准都可帮助组织实现一年中应交付项目最优数目标
关键资源头计数估计项目数
快速确定项目数的方法是以公司交付项目工作关键资源数为基础关键资源可以是项目管理员、分析师、架构师、设计师、测试者、教官等所有组织都有有限数资源 并在当前经济环境下趋势用少做多资源分享对交付项目至关重要因此,提出一个各方都同意的合理数字应该是相当直截了当的。举例说,如果有15名项目管理员,则有理由假设他们无法交付超过20中型项目
智能规划
少用多方法之一是将项目归为方案并管理交付以产生必备能力和利益这种方法的长处是全组织在特定年份可侧重于少数方案然而,这种方法面临的最大挑战就是组织成熟规划并有效协作还为非计划性项目或方案提取备抵,这些项目或方案可能因市场条件和管理令产生
执行阈值赞助项目和方案
最后,最大约束因素之一是执行官花多少时间支持项目行政主管通常全时负起战略、操作、管理、财政和商业职责寻找时间赞助项目除这些职责外,最有可能的是,执行官无法承诺超过一或两个大项目和方案使用行政注意力测量组织交付能力是一种极实用技术
最后,可选择上文所列技术计算组织在确定预算内交付能力然而,这只是暂时解决办法。更持久化解决方案需要将技术融入公司企业规划过程只有到那时公司才能准确判断每年交付具体数项项目和方案的能力
Abid Mustafa专业经验丰富,在IT电信行业有18年经验,专门通过建立和运营PMOS提高企业性能,并通过管理复杂变换方案和项目实现实益目前,他担任MENA区域主要电信运营商公司程序主管