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项目计划:10个基本要素

——特雷弗·罗伯茨

四个彩色标签拼写单词plan

首先,我需要确保我们都在同一页上,当涉及到一个计划是什么。许多人(和一个令人痛心的数字项目经理,太)只有甘特图时,他们认为项目计划的思考。你可以将其识别为您从Microsoft Project得到什么。这就是所谓的好项目进度,因为它表明,当我们期待该项目的各个部分发生。稍后我们会回到这一点。

在我们的项目计划中,我们想要的是:

  1. 目标的项目
  2. 输出
  3. 质量标准
  4. 资源
  5. 管理结构
  6. 里程碑
  7. 公差
  8. 依赖关系
  9. 风险
  10. 时间表

让我们依次看看这些,看看为什么需要它们,以及我们希望用它们实现什么。

1,项目的目的

我们想生产什么?这个项目的目标是做这个项目的原因和期望从中得到的好处的混合体。计划的这一部分可以通过链接到主要业务用例来实现,也可以通过用语言为预期的受众重申它来实现。例如,您的业务案例可能是为组织的高层批准而编写的。现在,您可能希望按照项目主管的期望来进行说明。

2.输出

鉴于该项目的目的,有什么事情我们确实需要生产到那里?什么将你完成的项目来弥补呢?必须明确界定这些需求。例如,你的项目的目标可能是在一个组织中IT基础设施升级。你的最终输出将是一个完整的计算机网络,每一张办公桌上一台新电脑,并安装和准备去所有相应的软件。

3.质量标准

现在我们有产出,我们需要了解他们需要什么样的品质。在上面的例子中,我们有一个完成计算机网络的输出。然而,我们需要知道的是,网络其实可以与业务量超过去应付它!

我们需要这样的手段完成的输出是有一定质量的,我们需要定义,质量是什么。这些目标告诉你的成功是什么,项目建成后是。他们需要的是SMART:

  • 具体:定义清晰且精确。
  • 衡量:例如,不是“新电脑”,而是“8GB内存的电脑”等。
  • 可实现的:不要问不可能的事。
  • 相关:这个标准实际上与项目的目标相关吗?
  • 基于时间的:有足够的时间来实现这个目标。指望一周完成一年的工作是没有意义的!

您需要花一些时间与项目中的涉众一起来生成这个列表,这一点很重要。项目的最终客户自然会非常投入,但不要忘记你的业务主管——不要在不考虑成本的情况下承诺所有的事情。你的项目主管,以及那些将要做这项工作的人的代表,也将对此有重要的投入。

最后,您还需要决定谁对输出的质量有最终的发言权。希望你定义质量标准的工作将意味着没有关于质量的争论(即没有定性的判断,只有定量的),但你需要确保你安排了时间和人员来做评估工作。

4.资源

我们现在已经确定了我们需要生产什么产品,以及它们需要达到什么质量。这意味着我们现在可以考虑实现这一目标所需的资源。资源包括员工的时间、特定的知识或技能、金钱(例如购买设备)和时间(有些任务不能通过向更多的人投入来增加,例如交付时间、混凝土的设置时间等)。

5.管理结构

我们将如何管理这项工作?您需要在这里描述项目的一般方法。谁将成为不同工作流程的决策者?例如,你可能正在进行一项重要的采购——谁来决定从哪家公司购买产品?

我们将如何分享项目的进展?我们将和谁分享它?例如,您可能决定定期召开项目团队会议——谁需要参加?您将共享什么级别的信息?还需要通知谁,什么级别的细节,以及多久通知一次?例如,您可能希望每周更新项目执行人员的概述级别的详细信息,而您希望对其他经理进行更高级别的详细评估。

您还需要详细说明您自己与项目执行人员之间的关系,即在进度监视方面的关系。同样,您需要记录如何监视分配任务的进度。

对于如何做到这一点,没有一个正确的答案,实际上,它会随着每个项目的不同而变化。一定要考虑到项目的规模和复杂性,以及组织的精神和当前的管理风格。

6.里程碑

在这里,你需要考虑如何分解这个项目。除非它非常小,否则您不希望将整个项目作为一个工作块,在最后只检查进度。相反,将项目分解成离散的块是有意义的,在这些块中相关的任务可以集中在一起,在它们的末尾有一个合理的里程碑。例如,在上面例子中的技术更新中,您可能想要将项目分解为以下几个部分:

  1. 收集需求
  2. 温柔的写作
  3. 招标过程
  4. 合同谈判
  5. 部署
  6. 测试

有一个定义的里程碑是有意义的,这样您就知道每个部分何时完成。将项目分成块还有另一个好处,我稍后会讲到。

7.公差

您已经查看了所需的资源。现在,我们需要设置在需要发出警报之前,您或项目主管可以让项目偏离这些目标多远。例如,可以设置财务方面的公差为+/- 5%,时间方面的公差为+/- 10%。同样,你可能想看看质量的容忍度——也就是说,你愿意接受的质量标准离你有多远?

一个项目不偏离它的资源或质量目标是非常不可能的。设置公差允许您能够管理项目,而不需要不断寻求项目执行人员的指导,以确定是否应该继续进行。这并不是说您应该对这些偏差感到高兴,您应该尽量避免它们,并密切监视它们。这样你就可以建立你对未来项目的理解。

8.依赖关系

这是你在做其他事情之前需要做的事情。例如,在我们上面的例子中,您需要在完成投标文件之前完成需求收集。您需要开始考虑依赖项,以便您和项目团队能够理解项目任何部分的更改的影响。

这些依赖关系应该包括这两个内部项目(即那些你的控制之下),而那些外部给它(即那些你无法控制的)。例如,您可能需要为员工在组织中的号码准确的数字。这需要来自你的HR部门,将是一个外部依赖。

9.风险

简单地说,哪里可能出错?会发生什么事情来损害您交付项目的能力?你能做些什么来避免或最小化它们呢?

10.调度

这是许多人在提到项目计划时所设想的甘特图风格的信息。在这种情况下,你需要把你期望发生的事情写下来。它将包括您的依赖项、里程碑,可能还有资源。在这一点上,它将是一个相对较高的概述整个项目。

关于这个时间表,有一点你需要了解,那就是:它将是错误的。

我知道这似乎是一个强烈的声明,但它是你明白,你不能让一个完美的计划是至关重要的。你真的会陷入预言的境界,如果你认为你现在可以坐下来,并准确地,精确地找出该项目将结束的日期。不,你需要做的是实现的可能。

该计划需要包括概述,项目分解成合理的块。这是打破该项目为我们上面提到的块的其他优势。通过使项目以这种方式打破了,你就可以开始规划的第一部分,在相当一段细节,从几个星期延长。但从此之后,将开始基于越来越多的盲目猜测和信心。不要试图人为地精确 - 保持模糊,用粗糙的数字。

当你完成项目的每一部分时,你就可以计划下一部分了。你可以利用刚刚从上一节中获得的信息和经验,这样你就会更加自信。

确保你解释给你的项目干系!通常,您的项目经理可以看时间表,并想象一切都奠定了而着称。你必须让这个想法了他们的头马上!解释说,早期的部分比其他部分更坚固,并确保他们期望变化的项目移动。

你的主管从一开始就渴望项目的确定性和绝对日期。你必须顶住压力说出一个具体的日期,并解释原因。虽然可能会有给出答案的诱惑(毫无疑问,从本质上来说,一个日期是从天而降的),但你需要在日程安排方面对什么是可能的、什么是不可能的现实一点。任何其他的事情都只会给你自己、整个项目、甚至你的主管带来麻烦。

别慌!

唷!这对一个计划来说太大了!但别担心,你不会一个人这么做的。

你看,你无法知道你需要完成计划的一切,你不应该期望。我已经提到过引进来决定什么成功看起来像其他人,这是至关重要的,你带人来帮忙与调度。你将有一个项目团队谁将会做的工作,这是可能的,如果没有一定的时候,都会有更好的想法比你如何打破工作块到特定的任务,这些任务有多长采取。利用自己的知识!这有把他们转化项目,并帮助开始转向一群人到一个团队的过程中的额外的好处。


特雷弗·罗伯茨经营自己的项目管理顾问,并曾担任为企业和政狗万体育新闻府项目经理。他还写道:狗万体育新闻项目管理指南他的目标是帮助你更多地了解项目管理。狗万体育新闻你可以在Twitter上关注他@trev_roberts


评论(2)

主题:项目计划:10个基本要素
5/5(2)
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二零一七年十二月一十一日下午10时51分
大卫 (悉尼) 说……
与质量相比,我更喜欢“性能要求”:质量总是需要符合性能标准……我们开门见山吧。绩效产生项目价值。

与其他活动的接口也可能需要识别。“依赖项”可以涵盖这一点,但有些接口不是依赖项,它们是“不要进入”需要仔细管理的区域。

供应商和采购可能也需要得到认可。这可能取代“公差”,这实际上是技术性能的一部分。
功能
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2015年10月28日下午7:15
莎拉年代 (匹兹堡) 说……
感谢这篇关于如何开始项目计划的文章。我的项目很小,不是那种涉及到所有可能的工具的事情,而且浏览您的列表来看看我将如何完成我的项目是很有用的。

顺便说一下,我添加到您的列表中的内容包括“项目运营计划”,或者什么时候开会,会议内容是什么,沟通计划,不同的人担任什么角色;加上项目跟踪和报告需求:不同的涉众期望什么。你把它们覆盖起来了,但是我想把它们分开。

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