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很少项目计划简单直截了当,因为常常有如此多因素需要考虑究竟需要哪些任务? 每项任务需要多长时间?任务间有依存关系吗?某些任务或活动可能需要专业技能或培训,分包者可能需要受雇处理项目的某些方面问题。初始简介可能不十分详细,或即使需求完全有据可查,问题或疏漏仍可能在规划阶段披露。也可能存在不切实际固定期限问题
时间和钱
项目管理员可能承受巨大压力,要求按固定截止日期完成项目,而固定截止日期是由于超出控制范围的因素而设定的。这可能是营销问题 新产品时市关键这可能是投资人的要求或任何其他原因管项目者必须用它工作最坏的事情是 尝试并压缩所有 必要的任务到调度
期望任何项目无论大小都不需要应急计划是完全不现实的。万一所有所需任务都无法与可用时间相容时能做些什么?假设你对这些任务有合理的估计(并确保你这样做),那么最佳选择是与项目赞助者商谈,通过完全删除某些方面或修改最终交付品来缩放需求交付工作产品时没有太多花哨和口哨比交付产品多特征强得多,但基础功能不适当。
受新产品推广影响的个人调查突出表明用户通常只对基本工作感兴趣。
始终确保计划内包含时间应急信息,如果进度表不允许这样做,因为项目过于雄心勃勃,则商谈减少最终交付品特征项目成本也是如此-通过缩放特征而不是切角并交付低质量产品或服务而将其保留在预算内
项目规划平衡实现项目尾端高质量产品或服务与对时间尺度和费用持负责任现实态度这两方面互不排斥,用正确技能可以非常有效平衡
人民党
以项目管理员的身份,你可能幸运地选择自己的团队成员,但团队往往是分配给你的工作外包给分包商或合伙人时尤其如此。
万一关键元素影响全项目 并有效操作能力 即团队成员有多么执着大项目你只需任命几个人, 获取他们的承诺, 并随后确保他们与团队中更多初级成员合作 以确保所有参与者的承诺
项目管理员有不同的技能、个性和工作方法,因此难以定义一种方法比另一种方法效果更好关键因素获取全团队的承诺 是培养团队内个人意指注意他们做好事并表扬他们,关心项目问题或问题并留意团队成员间问题,如人格冲突可能你认为这不是项目管理员角色的一部分,但尝试取个人兴趣团队下个项目的关键成员,并亲眼看到当你建立团队时会有什么不同,团队互相珍视,互信并能够以实战合作。
规划技巧
和当今每个业务领域一样,现有软件包方便项目管理员工作完全理解项目规划基本原则对最充分利用这些工具至关重要。工具只比工人好
项目规划中最常用技术包括集思广益图、因果图集、甘特图集和临界路径分析
正像集思广益在业务分析阶段和需求阶段是一种实用技术一样,在规划阶段确定任务间的关系、推介效率或成本节约思想、提出关切问题并突出潜在问题也是有益的
规划阶段图表是可视化所有问题和更多问题的有用工具帮助澄清计划内的不同方面,视项目类型而定,它们都可能因不同但同样有效的理由使用。
四种技术中的每一种技术:集思广益图、因果图、甘特图和临界路径分析详解别处
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