项目管理员的作用由Kendall Miller读取时间分钟内
与不同客户开发软件时, 我对项目管理员有多么不同感到惊讶从我所见,项目管理员作用中的人往往适合三大类型之一:
- 项目领导人命令开发团队技术尊重与客户业务尊重通常可以写软件,如果需要, 但它不适当使用时间但他们经常审查代码偶发提供东西 因为他们无法自控
- 项目管理员狗万体育新闻:通常有客户业务经验或通用软件开发经验,但通过项目管理工具与原则的具体培训增强经验不提供或审查代码,但积极参与功能和技术讨论
- 项目监视器狗万体育新闻接受项目管理工具与原则培训,可能深入并包括注册项目管理专业人员无法梦想提供或审查代码,无法积极参与技术讨论,只能轻率参与功能性讨论
问题如下:你需要哪类项目管理员才能产生软件开发项目的最佳结果?为了讨论起见,让我们说最优结果产生:
- 最大容量最接近调度 最少缺陷发布后前90天发现
- 参与者和内部观察家最清楚地理解项目期间开发状况
第一个项目是实战挑战 因为它环绕软件开发基本三角关系 质量、功能和调度/预算问题在于其中只有一种功能实为变量-功能少数人会视项目成功,如果质量大为调整或项目延迟经验丰富的团队可以优化质量保证工作,但项目最大回旋率从下降或改变功能到节省时间或消除缺陷未实现特征无需测试和验证
调整功能以节省时间表面似乎非常简单-从列表中去除新特征和开发估计时间可应用到项目其他方面挑战是- 放弃特性后你究竟能恢复多少时间?稀有特征隔离到很容易回答问题第二,特征会下降概率何在?开发团队似乎无关紧要的东西 可能是基础原因 你赞助者为项目供资
有效判定哪些特征可以割分或裁分时,您需要能够:
- 清晰理解改变项目在时间和质量上的真正增益
- 清晰理解项目客户/利害相关者接受项目成功的能力,
完全停靠技术与商业知识交叉点如果你对客户知之甚少, 特征就不会停止切片-它会应项目资助者的要求返回, 通常在不方便时间恢复使用技术知识不足时 偏高信用项目进度开发者是乐观论者: 开发者往往低估实现产品特征需要多少工作, 高估去除特征的初始节减量, 特别是执行有问题时。
选择您的战事
项目领导人 -- -- 拥有直觉理解增加或删除特征意味着什么 -- -- 最有可能产生软件开发项目最佳结果者狗万体育新闻仍需要了解项目管理技巧工具-否则你无法清晰了解项目对人们视它为成功-但他们需要以同等程度与企业和技术帽并发
项目主管极缺,所以哪些项目需要真正的项目主管,哪些项目管理员或甚至监听器仍然能成功?想想开飞机和开火车之间的区别火车轨迹-你只控制一个变量(速度)。平面多变多多多复杂多外部交互项目监控程序可驱动列车需要项目管理员处理平面事务吗?战地喷射机
监控程序跟踪正在做的工作,管理者可以帮助它正在做的工作,但领导者深入理解它为什么做,并在需要时改变游戏取胜
关键时代拉出大炮
项目破新天地:团队何时需要清晰指导何谓关键交付何谓交付领先者比其他人能实现更多目标,不仅因为其他属性已经描述过,还因为团队接受策略管理会更好,因为领先者技术证书
团队强个性冲突:在这个场景中,你既需要和平制造者,也需要相互尊重,因此强工商证书很重要,使各方停止聊天并开始监听,然后一起执行项目。
项目无显变量:虽然项目无法容忍时序变化、质量变化或功能变化有点夸张,但有时它确实会传递具体地说,有些项目硬性最后期限由外部强制实施,不可讨价还价-如遵守政府规则或自然商业周期(节日)。这些项目需要强调创新方法,以在紧闭约束下实现结果
分布式项目参与:当项目分布性极强或需要大量学科间参与成功时,它需要范围更广的商业和技术技巧来消除思想间所有小差分常需要细听人们回溯的东西 检测出偏离航向 时,他们仍然小到修复
找什么
狗万体育新闻寻找新项目“牵头者”,大公司强调项目管理技巧-IPMAB级认证和微软项目或企业项目管理软件包丰富经验不足为奇的是,这往往吸引项目监听者,而不是引导者下次你够幸运参加项目管理员或公司主管的筛选过程时 想想难手法你无法轻易教他们
Kendall Miller自1993年以来一直设计、创建和部署信息系统(硬件、软件和网络)。专注于将大型复杂企业系统转换为小环境可负担得起可行解决方案