万博苹果怎么装探索当今项目管理的趋势和发展狗万体育新闻

日历图标没有记录
Adobe PDF图标

项目成本管理

——约瑟夫·菲利普斯

英国一英镑硬币桩

我不是乡村音乐的一个巨大的风扇,但莱尔洛维特是我的最爱之一。你怎么能不喜欢莱尔洛维特?毕竟,他娶了朱莉娅·罗伯茨。(嗯,朱莉娅·罗伯茨,如果你之前看过我的文章,你知道我是多么喜欢那微笑的美。当然,她冷落螨,甩莱尔,有一对双胞胎,并拒绝给我回电话。不过,她是朱莉娅·罗伯茨)无论如何,我想指出的一点是,我喜欢莱尔洛维特的音乐:节奏蓝调,大乐队,好醇”的国家。在洛维特的歌曲之一,他croons,你想一个吻?她说,谢谢,不用了。我会采取一些M-O-N-E-Y。项目经理就像洛维特歌里的女孩:

  • 管理要求,你想有更多的时间?我们回应,谢谢,不用了。我会采取一些M-O-N-E-Y。
  • 客户报价,你想减少范围有多大?我们的答案,谢谢,不用了。我会采取一些M-O-N-E-Y。
  • 赞助商要求速度更快的时间表。我们回应,谢谢,不用了。我会采取一些M-O-N-E-Y。

明白这点?

从IT到施工,大部分项目都必须购买材料:路由器和电缆,带状疱疹和水泥等。我们几乎总是要买些东西来完成该项目的工作。回想一下你的最后一个项目;没有你买东西?一个软件。一本书。大双奶酪和香肠比萨饼为您的团队。一个人,你或者你工作的组织,不得不咳嗽了现金购买的东西。

无论项目的范围和进度如何,项目都需要资金来完成工作。从技术上讲,即使是只使用劳动力的项目也有资金支持;某个地方的某个人正在为这种劳动付出代价。如果你没有足够的资金来完成项目范围,会发生什么?你的计划注定要失败。

你在想钱吗?

我们如何知道一个项目的成本?我们真的不知道,直到项目完成。我听起来更像一个汽车修理工,而不是一个项目经理,但事实是,这可能有点刺痛,我们无法知道最终的项目成本,直到项目完成,因为我们不能准确地预测未来。

我们所能做的就是创建一个估计。估计超过拉着一个随机数从空气中,加入20%的好办法,然后说,会工作。一个真正的估计为演进项目的详细信息变得可用。这是逐步完善。项目估算广泛展开,取出,并作为项目交付成为焦点,我们能够更准确地定义我们的估计。

每个估计应该提供方差的可接受范围,估计的条件下,并且通过估计提供者进行的任何假设。例如,要建立一个新的仓库的估计可能会声明该信息库将花费$ 350,000 +/- 10%,有效期为30天,假定仓库将建在六月份。

注意到方差的范围、假设和规定的工作了吗?好的评估清楚地定义了项目将完成什么,所做的假设,评估的有效时间,以及基于当前信息的项目成本。一个好的评估向涉众展示了与所提议的工作相关的一切,而不保留任何秘密。如果在价格、假设或范围差异方面存在分歧,最好现在就讨论这个问题,而不是在项目执行四个月后才讨论。

项目经理应该依赖三种主要的评估类型:

  • 大概的估计也被称为幅度的粗糙订单(ROM)。一个ROM估计是基于高层次目标,提供了项目成果的鸟瞰图,并有大量的回旋余地的。大多数ROM的估计,这取决于行业,有一系列的变化,从25%一路+ 75%。就像我说的,很多回旋余地的。
  • 项目经理不应该在创建这些初始评估上投入太多时间,就像客户不应该对ROM评估的准确性太过自信一样。不幸的是,当涉及到ROM估计时,双方的期望都有一个一致的崩溃。通常情况下,项目经理盲目地抛出ROM评估,就像新娘抛花束一样,而客户则像同一场婚礼上的伴娘一样紧紧地抱住ROM的花束。ROM估算,不管你在项目中扮演什么角色,都只是为了目测项目的初始感知成本。
  • 该概算(或自顶向下的估计)是更精确的比特。在项目的规划阶段,很早就制定,预算估计是最常见的基于类比估算,以从一个类似的项目预算学到教训,把它们应用到当前项目。做一点数学魔法,我们已经得到了自己一个概算。阿布拉 - 尸体!
  • 有了预算,我们从顶层开始,逐步深入到项目细节。就像ROM一样,这个估计应该包括条件、方差范围和计算中的任何假设。概算很快,但不是很准确。预算估计的变化范围是- 10%到+ 25%。
  • 权威评估(或自底向上的评估)是最精确的评估类型,但是需要花费最多的时间来创建。最终的评估需要一个工作分解结构(WBS)。WBS不是活动的列表。(我知道,你办公室的每个人都这么说,但他们都错了。)WBS是面向交付的项目范围分解。这是您的项目将为客户创建的交付物的分解,是名词,而不是动词。

例如,假设您需要在您的组织的总部从头开始创建网络。您的WBS将源于该项目名称为HQ网络。下面HQ网络,创建主要可交付成果的家谱:LAN,服务器机房,工作站等。然后,您分解这些主要可交付成更小的成果。

您的WBS应该使用帐户代码来为WBS中的每个交付产品编号。例如,假设HQ网络是项目编号427。这个项目的WAN部分可能是427.1,然后WAN交付物下的元素将是427.1.1、427.1.2,依此类推。该账目代码向所有参与者澄清了所引用的可交付成果,为项目经理作为项目完成的一部分所承诺的任何元素提供了准确的记录。您不必使用帐户代码,但它很容易实现,并且可以节省下游的时间。

您需要一个WBS来创建最终的评估,因为您和/或您的专家将考虑每个交付产品的成本。在一些组织中,成本可能不仅仅包括材料,还可能包括劳动力、顾问、团队开发等等。重点是,WBS中的每个交付都有与之相关的时间和成本。根据项目的大小,你可能想要或需要创建WBS字典利用占WBS的每一个元素的代码:定义每个元素,党负责元素,与每个组件相关的时间和成本,以及其他笔记或相关事实。

工作分解结构字典,再加上账户的代码,有助于防止或解决沟通不畅,提供准确的参考,并组织项目交付。绑在WBS字典是时间,成本,并在每个交付相关信息。现在你和会计拉里可能是永远最好的朋友。您可以移动到项目中的任何交付,并给出了每个东西会成本,能够实现准确的估计。

确定的估计需要很多时间来创建,但这是您能够提供的最准确的估计。您可能知道这是一个自底向上的评估,因为您从零开始(从底部开始),并考虑到项目将购买、创建或交付的每一件奇怪的事情。最终估计的方差范围相对较低:-5%到+10%。这是有意义的,因为当你可以看到项目将创建的所有东西时,预测某个东西的成本要容易得多。你参与过多少个项目?在这些项目中,你可以看到项目从一开始所创造的一切。可能不会太多,或者只有那些你已经重复完成的项目才能准确地知道你想要什么。例如,IT集成商可能有一个项目模板,它定义了在任何环境中实现预打包解决方案的所有工作。

虽然确切的估计是理想的准确性,他们不容易创建,因为这么多的努力已进入项目之前,项目经理可以建立明确的估计。这对您需要的教育不只是作为项目经理,但对于利益相关者,谁需要了解,只有这样一个精确的估计可以创建是创建WBS项目本身投入时间。

对于任何类型的评估,项目经理必须提供差异范围,并解释如何创建评估。没有这些解释,客户就会相信你所报的价格,你所“承诺”的价格,就是客户看到的最终价格。如果价格标签改变,将会有地狱般的代价。

有你的心你的钱?

随着项目的完成,可能需要修改项目的价格。如果项目以ROM估计开始,最初的估计可能是错误的。阅读ROM评估的客户应该知道最终的成本可能与评估有很大的不同。毫无疑问,客户将急于听到你更准确的确切估计。

当然,从ROM到最终版本,估计可能是完全错误的。因为你的项目评估差得很远,所以不得不卑躬屈膝地去找你的赞助商、利益相关者或客户,乞求、恳求、乞求更多的现金,这一点都不好玩。糟糕的计划是糟糕评估的主要原因。仓促的估计,膨胀的估计,或者仅仅为了使项目进展而“低水平”的估计,注定会导致预算审查、不愉快的谈话和项目重新评估。

有时,值得庆幸的是,当评估必须改变时,这不是项目经理的错:材料成本已经改变,完成项目工作的预期时间是错误的,或者决策的基础是错误的。在这些情况下,项目经理仍然需要沟通差异,这并不有趣,但这比完全由你来承担责任要容易得多。

糟糕的评估也可能是客户、涉众甚至项目发起人的错。当涉众负责时,成本的增加通常与变更请求相关。与公众意见相反,要求改变并不是一件好事。理想情况下,当客户和项目发起人在范围声明上签字时,不应该对该范围进行任何更改。当然,错误和遗漏、技术增强和增值变更都会影响范围对变更的抗拒。

如果客户在项目范围需求的新成果,但是,价格标签通常与这些需求相关。实施变更所需的资金必须从什么地方来的,而不是你的钱包。即使是更换电流范围内的组件可以有价格的变化;时间和资金可能已经投资了这些成果。在我看来,范围语句之后的变化是一个坏,坏的事情。

我们将更多地谈论变革管理在以后的文章。现在,知道这一点:当项目范围的变更,预算通常有改变。一般更改成本的东西,这意味着增加预算。

IT和项目成本控制

你是否觉得你的预算飞镖游戏?该供应商的成本增加。历史信息是有缺陷的。时间估计是不正确的。该项目组过于分散。贿赂是低于预期。借口,借口,对吧?

从普遍规律遭罪:第一次,第一次使用的处罚。第一时间的概念,第一次使用的处罚是,它是几乎不可能准确地估计,从未尝试的东西成本。它是如此独特,如此多方面的,有这么多的方面,其变量的不断运动产生任何组织试图建立一个IT成本估算一个爱恨交加。

考虑任何IT项目,从更换硬件来推出一个全新的系统,而且我敢打赌,你有在某处有一个第一次,第一次使用方案。当然,这种类型的工作可能之前已经在这个项目中的具体的环境中进行,但不是。你有不同类型的硬件,固件,软件,不要忘记用户,敲打起来反对你的解决方案。所有这些因素往往被忽视,被解雇,或者假定非的问题。错误!当涉及到成本和东西会影响成本,项目经理必须考虑的风险和首次后果,首先使用的处罚。这个普遍规律可以为任何IT项目带来灾难。较长的项目经理不用至少在点头的第一次,第一次使用的点球,更大的未决秋天的方向。

成本和项目经理

项目经理是一个艰难的点:他们的客户和项目团队,将完成客户的项目之间的联络人。在大部分组织中,它通常更容易获得比金钱更多的时间,而且是关于如何比多久多少通常更值得关注。项目经理和他们的利益相关者需要进入任何项目,一个共同的目标:确定合理的范围和如何实现它的计划。很多时候,也许因为这个问题的事情本身,成本在项目规划忽略。对于项目要取得成功,必须有人买单,直到估计是请求或提供,它并不神秘,只是一个不断的恐惧。

成本管理真的是像莱尔洛维特歌:它可以是悲痛,诚实,专注于M-O-N-E-Y,从来没有真正说这个词。


Joseph Phillips是五本关于项目管理的书籍的作者,他是PMI项目万博苹果客户端管理专业人员、Co狗万体育新闻mpTIA认证项目专业人员和认证技术培训师。有关项目管理培训的更多信息,请访问狗万体育新闻Instructing.com


注释(1)

话题项目成本管理
/1
的Gravatar
全明星 全明星 全明星 全明星 全明星
2015年9月14日晚上7点57分
JHGiddings (罗利) 说...
真实世界的估计往往是像对待任何巫术或火箭科学。约瑟夫避免了,让他的文本实践,并设法接近项目估算的主题全面的时尚女装。喜欢它,就像我喜欢史蒂夫罗林的作品就这个问题和相关主题。好东西!。

添加一个评论



(从不显示)



2000
什么是一年中第一个月?
如果有新的评论,请通过电子邮件通知我。
在此电脑记住我的表单输入。

小型项目管理

项目狗万体育新闻管理工作流程图写在黄色便利贴上

狗万体育新闻项目管理的最佳实践可以很容易地在小项目应用,使您能够计划和成功管理项目。

恢复项目的四个阶段

路标志读书路恢复

如果一个项目有问题,项目经理需要努力恢复它并回到正轨。四个步骤将有助于首相促进经济复苏。

最常见的采购RFP误区

经理传递一个文件给同事

内部开发的RFP中最常见的五个错误,以及公司如何通过改进RFP流程来更好地管理这些问题。

有效的项目沟通

商界人士握手,完成了一次会议

沟通是每天都要考虑的事情。你的信息清楚了吗?你提供了足够的上下文吗?你对结果的期望是什么?

万博苹果怎么装是项目管理资源狗万体育新闻,帮助各级管理人员提高他们的业绩。我们为那些参与管理各种项目的人提供了一个重要的知识库。通过每周独家更新,我们让您随时了解最新的项目管理思想。狗万体育新闻

我们正在联系关注我们的社交媒体,定期了解项目管理领域的最新动态和观点。狗万体育新闻


最新评论

彼得·恩肖评论...
逐步进行帕累托分析
- 星期二2月4日2:03

Lesiba Matlou评论道……
写作一事一议筹资
- 太阳1月26日上午5点18分

蒂姆·鲁博评论...
项目风险管理的10个黄金法则
- 12月28日星期六下午6时48分

的最新消息

一般项目管理•回狗万体育新闻复:PMP公式小抄https://t.co/lC4ZSfYPsx大约1个月之前

一般项目管理PM狗万体育新闻P•公式小抄https://t.co/b4C2fpdWqN大约1个月之前

一般项目管理•实狗万体育新闻现新的音频和视频记录系统?https://t.co/SY5tnWhZTu大约1个月之前