项目管理员的作用由布拉德埃格兰读取时间分钟内
大多数人容易接受更多 超出他们所能处理一位光滑专业者讨厌告诉高层管理者他已经到了极限-他盘上已经太多事了编程上没有真正通知那些 负责加薪和升级 和奖金'没有更多'
我想说的是,我们大多数人信任我们的领导能力, 如果他们想增加我们负载量的更多工作, 那么我们必须有带宽来接受它,对吗?如果我们说不,那我们就显得无能不能让这种事发生得说"是"... 我们没有选择
说真的-别忘记自己的生涯 和自己的项目负载达此点后,如果你增加更多工作量,你就会担心失败,那你就必须停下来评估事物现状问自己几个问题
- 当前项目执行得如何
- 我落后于进度 任何里程碑或交付品
- 客户满意度高或低 现在在我的每一个项目
- 相对于组织内其他项目管理员,我的工作量是什么?
最终,所有重要的问题...if all is ok now,我是否认为再加一个项目会使它全部崩溃?最好对新项目说不并成功四五个项目,然后所有项目都有可能失败,因为你工作过量。
if you think 'no' is the right回答,然后呢?
全部状态信息更新第一,确保所有项目都备妥最新进度表、状况报告、资源预测和预算预测将所有问题和风险都列上时时
和经理坐一起第二,与您的领导坐下- 管家或PMO主管或报告对象- 并仔细遍历每个项目,概述当前状态,你当前对每个项目的任何关注,你预测每个项目的努力是什么,并讨论每个项目客户健康向管理者全面披露当前的工作量和项目健康如果你拒绝更多工作-并基本告诉他们假设你目前拥有接受新任务的可能性是错误的-那你需要准备用当前信息支持它
准备接受它反正最后,你需要准备讨论你将如何接受新任务 以防管理者坚持你仍然将它加到项目负载中可能其他人也超载,或新项目属于你特定专业领域可能你有一个小项目 不关紧要阶段 你可以建议卸载或你可以考虑商谈时间框架重构 与项目赞助者再次接触 立即释放时间接下新项目以之计,你需要提醒你的领导层注意这些可能的假想并购前可采取行动
摘要
底线是,我们需要确保 我们不总是说'是'新项目很容易落入思维圈套中, 任由我们可以接受任何东西, 并公之于法, 但事实是我们不能总做那些事, 我们最不想做的就是我们的事业受苦或项目客户和团队受难 由我们微薄的脑海规划 或我们自己无能力为自己说话时间站立 站立结果你可能压力小
这种事发生在你身上吗新项目投出时你非告诉管理者'不'吗?接收方式用什么策略来证明你的立场