项目管理员的作用由布拉德埃格兰读取时间分钟内
内第一部分分两部分数列中, 我们讨论保持高层管理 通过考虑您的项目状态PM语言或PMO系统基础设施以及需要通知时和原因继续讨论时会考虑向何者报告-不增加他们的不必要信息量(因此伤害大于好)-以及他们应该多多接收
写什么报告
报表应包含多久报表管理应只传递信息,了解项目无需列出后来消化的较早延迟细节)。我建议限定报告仅包括以下内容:
- 简略描述项目及其最后截止时间
- 当前状态(调度和预算)
- 需要时解释,特别是时间和货币差异
- 期望近未来-项目完成比定时
调度和预算状态都可保留到一页或一连串带任何必要解释的子弹中举例说,你可能想包括预算差变报表或甘特图项目调度表,其中只有大差并附说明,或甘特图项目调度表极优汇总进度表
整体报告可能相对较短-良好表示事物进展顺利如有问题并需作进一步解释,应努力从可能的解决方案中找出问题接收报表者能做些什么帮助你克服问题?任何其他面向行动的评论都无济于事
备注:关键点记住你向管理者提交的报告:缺少允诺的最后期限并不总是灾难(事实上,在某些情况下,管理者接受延迟为常态)。灾难无法提前披露延迟你的报告应该尽可能准确完整 即使是坏消息
频频报告
我坚信每周状态调讯和周报工作,高级报告或与您的高级管理层或高级利益攸关方的讨论也是如此。超出周报更新范围 会失去听众万一他们得回溯并加速你所指因时间过长而提高速度, 那么他们就不会阅读它, 你就会一无所有地做这份工作。坚持周更新-它是我的书中成功配方
摘要
每个项目都有一些利害相关者,他们可能只想知道项目何时结束以及如何展开。并来找我或我高层管理者提问。正因如此,我坚信一定水平向所有人提供消息不必向每个人提供所有细节-只有少数需要每日或周度真正下游细节,那样,没有人有任何理由不知道或参与其中,我可以同其中任何人联系以求关键需求并知道他们至少知道发生了什么事情。