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提高项目成功度并改进范围管理

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黑白UML图

狗万体育新闻项目管理学院项目管理知识库定义产品范围为拟纳入产品或服务的特点和功能定义项目范围指交付带特定特征和函数的产品所必须完成的工作项目范围管理定义为确保项目包括成功完成项目所需全部工作所需的流程,仅包括所需工作

项目范围问题

项目范围可能产生的问题如下:

混淆性

模糊范围会导致混淆和不必要的工作为了避免这种情况,范围需要清晰并切入点

不完全

不完全范围导致调度滑动,最终成本超支为了避免这种情况发生,范围需要完整准确

瞬态

瞬态作用域引导被称为范围爬虫,这是延迟交付和潜在“永不结束”项目的主要原因为了避免这种情况,范围文档需要最终确定并在整个项目期间保持不变。修改范围需要通过正式修改过程实现

未串通

不协作范围导致需求设计误解为了避免这种情况,范围文件应分享所有利害相关方

捕捉项目范围

防所有这些问题的防线是从一开始就明确界定项目范围定义后与所有关键利害相关方验证范围,先收买并达成共识后推先推

某些工具和技术对捕捉项目范围有用如下:

  • 定义项目需求
  • 识别关键利益攸关方
  • 识别项目驱动
  • 开发运维概念
  • 识别外部接口

开工定义项目需求

项目范围界定时,非常重要地定义项目需求误差在这里产生 因为我们大都定义执行 而不是需求

购买汽车即实现,但从点A获取点B需求实施可基于需求改变,但需求应保持不变。时间推移后,总线可使用各种因素,如成本或可用资源,但需求不变(从A点到B点)

如果需求随时间变化,你可能不知道真正需要什么,无法构建产品实现移动目标

二叉识别密钥利益攸关方

PMBOK定义利害相关者如下:个人和组织积极参与项目或因项目执行或成功项目完成而可能受到积极或消极影响的个人和组织

兼容并包目标使识别利害相关方变得重要排除重要的利害相关方会破坏进程并不存在硬或快规则来告诉我们何者参与和如何参与利害相关方参与因地制宜一种情况下有效可能并不适合另一种情况

项目中的利害相关者可以包括以下人员:

  • 买它
  • 卖掉它
  • 用它
  • 训练他人使用
  • 设计它
  • 开发它
  • 测试它
  • 市场化
  • 维护它
  • 期望从中获利

3级识别项目驱动

组织受许多外部影响驱动,例如规则、标准、法律和其他考虑多组织的主要驱动程序是全套现有设备、软件或流程其它驱动程序包括安保和安全问题视业务类型而定,你可能受外部组织过多监管的影响

4级从需求到需求开发运维概念

运维概念弥合产品范围与形式需求之间的差距操作概念用浅语言描述用户产品/系统在产品生命周期中的名义条件和非名条件如何使用、制造、测试、安装、维护、存储和退役操作概念可以是使用案例、操作计划、假想或其他方法发现知识和范围空白

多大产品先直觉操作概念高层操作概念将有助于创建项目范围一开始,项目可选择几种替代方法来满足项目需求。实际操作概念可能存在前需求说明假想允许探索不同运维思想并探索更多思想需求语句可写入后假想捕捉真需求操作概念同上文描述的其他所有部分一样迭代性单选并反映在项目范围中,以确保关键利益攸关方在需求捕捉启动前共享视觉

5级识别外部界面

严重问题产生界面项目特别易与你无法控制的其他产品接口

外部接口分两大类:

  • 用户(通常是人)
  • 万事通

用户外部接口包括按钮、控制杆、手柄、带子、警钟、安全标签和显示信息非用户外部接口包括命令、数据、操作系统、计算机系统以及随产品使用的现有设备

外部接口考虑数项,应在写需求前提出,包括需要与非标准产品接口、缺少接口文档和产品更改风险所有这些信息对项目风险评估和改变管理过程至关重要

介面类型不同你必须考虑:首先,固定介面为人所熟知和不可更改第二,现有接口可修改,或存钱,或因接口更新第三类型外部接口是目前不存在的接口第二和第三案例的谈判必须完成并商定为进程的一部分

结论

超过七成项目失效项目失效时很少技术化狗万体育新闻超过八成项目因项目管理失败项目像企业常因管理不当而失效范围爬虫项目失效的一个主要方面可采取简单程序来缓解这种情况,例如拥有范围文档,供所有利益相关方商定,并制订修改管理计划,如果计划应该修改的话。管理范围并使您的项目成为成功30%的一部分


Avneet Mathur为Zeratec公司工作向个人和公司提供实用计算解决方案,作为首席技术官为组织管理各种项目狗万体育新闻获项目管理学院认证项目管理专业Aprenet持有通用工商管理MBA课程,重点是创业与金融课程,并增加康萨斯市密苏里大学计算机科学与联网硕士学位并拥有印度Aurangabad大学计算机科学学士可联系点Avneet_mathur@hotmail.com供更多问题查询


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