营救恢复通过Thomas Cutting读取时间分钟内
你的项目有麻烦你心知肚明球队知道但不知何故你能够保持 管理方式你需要快速修复但没有做点什么重回正轨自昨天的想法没有帮助, 这里有一些建议 可能指向正确方向
重定向范围
开始回溯定义文档 包括您的章程,工作声明 和批准修改请求弄清楚你承诺实现什么反之,文档所有事物 非正式添加到项目努力获取的是清晰理解他人的承诺和期望手头有这些清单,与项目主办人(或类似关键利益攸关方)会晤并商定当前工作应包含的内容
画出调度
依据剩余努力和当前资源重新计算调度忘记目前项目定时工作量和可用人员量确定现实时间框架以完成修改范围
确定成本
查一查预算内容和已用完多少计算两个数额之差后(希望它不负数)将之比作有待完成之事基于你修改后的时间表运行数 判定合理估计完成
总结经验教训
与团队和其他利益攸关方会商以确定项目哪里出错开发一个步骤列表以避免下次发生同一件事
开发替代
使用范围、调度和成本信息审查可用选项基于项目三角形[1]触点范围、时间和成本对齐 考虑你每种选择对这些因素的影响计划中会增加资源吗?扩展日期缩小范围相位2总能解答大部份项目笑话,在某些极端情况中,正确决定是取消项目偏偏偏偏偏偏偏偏偏偏偏偏偏偏偏偏偏偏偏偏偏偏偏偏偏偏题减少测试阶段通常是常用选择, 但我不推荐它
承认现实
等设计出几套可行的替代方法 提交管理团队开始健康度现实管理者不喜欢跳失败项目舞蹈如果非做二倍 事情变丑讲出情境,最好不玩责备游戏并展示你重回正轨的计划让他们帮助你浏览选项并提出建议
启动新版本
发布修改范围说明,获取资金,重置进度表并获得适当批准新租入项目工作计划并确保从你第一次尝试中吸取教益
[1]项目三角形:图片三角形三边均表示范围(或功能)、时间和成本换一面会波及另外二面缩放范围侧允许你压缩时间和/或成本侧对其他方也是如此这是一种标准有效方式 传递三者之争
Thomas Cutting在娱乐业、零售业、银行业、汽车业、保健业和医保垂直学中积累经验管理、培训、教程和工作等各种背景为写作和讲词提供基础信息查询或其他查询,请访问他的博客狗万体育新闻割边缘项目管理