改变管理执行简介读取时间分钟内
由McKinsey对全世界3 199名执行官进行的2008年调查发现,组织变换或变换项目中只有三分之一成功出现这种情况的主要原因是人因素与任何类型变革相关联,以及人行为非理性方面,据论文“异端变换”(McKinseyQuitar,2009年)作者Carolyn Aiken和Scott Keller称。新技术、新流程、新组别(如咨询师)介绍工作环境时,工人有反直觉解释这些变化的方法,并可能行为不同于预期
Jeff Hiatt和Timothy J.克雷塞发现前五大实施修改障碍如下:员工和员工阻抗、中级管理阻抗、低执行支持、有限资源以及企业惯性和政治
5个屏障中4个与人有关,而其中只有一个与资源有关有限资源不应成为大型“show-stoper”,举例说,有了开源技术等免费资源,几乎任何项目都有可能对企业系统进行改进。如果人们能接受变化,就不应该难聚集时间、人才和知识
人通常是最常见的改变障碍,因此根据作者的建议,有一些方法管理变化管理人的因素
开工显示主动执行赞助
变革项目必须由高层管理者明确传播并支持,因为他们做出最艰难的决定,并授权分配项目资源
二叉中层管理员和雇员鼓励买入
中层管理者与员工支持倡议,高管必须充分回答题 集合下级支持答案可以是程序性、专业性或归根结底金融性,但不管答案是什么,改变项目的相关性必须通知企业中的每一个人。
3级构建优秀变化管理团队
建立由最热心、最熟练并尽可能有魅力者组成的团队实施变换过程这些人反过来可以鼓励所有受公司内部影响者支持
4级双向通信
记住,如果不是极端猜疑,当引入变化时会肆无忌惮通信对消除这些心理和专业障碍至关重要构建坚实通信计划向所有相关工人持续通报并尽量透明化项目状况和期望结果最重要的是,你应该对问题持开放态度
5级列车条件所有受关注个人尽早适应变化
提供所需技能实现初始批量委派雇员的修改集思广益项目优缺点
执行简介技术管理资源面向企业领袖提供经证明技巧、技巧和行动计划,公司可使用这些技巧、技巧和行动计划更好地管理人、流程和工具-提高企业性能的关键详情访问:软服务器博客