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敏捷实践如何减少需求风险

——艾伦·戈特斯迪纳

道警告标志 - 未来风险

每个软件项目进行一定的风险,但许多这些风险可以得到缓解。这是有关产品要求的问题属实 - 这是经常被认为对任何类型的软件项目中最高的风险之一问题。无论是有不清楚的要求,缺乏客户参与需求开发,或有缺陷的要求,这些麻烦是在出差错项目的一大主因。

项目团队可以通过采用和实现敏捷实践来改变现状。如果实现正确,敏捷实践将极大地降低与软件开发项目需求相关的最常见风险。适应我在书中讨论的需求风险软件需求记忆慢跑¹,我将解释如何实践敏捷行动,降低风险 - 和,因此,提供商业价值的这些做法的目的。

风险1:不切实际的期望与客户开发镀金

这是你的客户的意愿会超过你的团队可以提供或开发商的风险 - 在他们的真诚追求,以满足客户需求,会增加不必要的功能。

敏捷如何解决这些问题?在敏捷项目中,我们将交付期望分解为短迭代—一到三周的时间框。每个时间框开始于一个迭代计划研讨会,在这个研讨会中,客户决定应该交付哪些工作。

该过程是完全透明的:

  1. 客户声明迭代的目标或主题
  2. 交付团队成员陈述了他们必须在工作上投入多少时间(例如,(通常以工作时间计算)
  3. 客户从backlog中选择最高优先级的需求(构建产品所需的工作的主目录)
  4. 所需的需求将根据需要进一步讨论和详细说明
  5. 该小组估计和任务的工作
  6. 该团队和客户开拓风险和依赖关系
  7. 该团队使得哪些需求将提供一个明确的承诺

作为一个分析师的教练,我觉得关键就在这过程让每个工作项(也称为故事)小而清晰明确。如果你不知道完成标准前面 - 评估的要求是“已完成” - 那么客户的期望可能落空或交付团队成员可能使(错误)的假设,并添加附加功能。

整个迭代过程中,因市场预期队通过检查显示了完整的故事给客户。在每次迭代完成,团队成员表现出任何的利益相关者都在论证和审查完成的工作。

风险2:没有足够的客户参与

最常提到的项目风险是由客户缺乏参与。敏捷项目的一个前提条件是,我们要求客户遍及每个迭代参加。如刚才所述,客户声明迭代目标和工作在一开始,审查的迭代过程中完成的工作,并出席在每次迭代结束演示或审查。此外,客户必须始终回答有关要求的问题。

当客户少用,那么域知识渊博的业务分析作为代理客户与需求分析的帮助。因此,业务分析人员成为客户;他们委托有关要求的优先事项的决策权。在其他情况下,我已经看到了业务分析作为教练和助手给客户,帮助他们定义简洁明确要求,修剪千变万化的产品积压,分析积压的项目准备团队迭代计划研讨会,以及文件的要求。

没有谁承担客户的角色问题,这是前面和中心在敏捷项目。

高层客户的参与也很重要,特别是在大型、复杂的项目上。这些主管通过参与产品路线映射来为产品开发工作设置环境,以定义产品远景,并根据市场和技术需求及约束规定哪些功能将随时间交付。

风险3:不良影响分析

这是罕见的遭遇产品具有固定的,明确的要求了前面。变更要求和换挡优先级可以影响工作的序列,引入不可预见的返工,或创建产品缺陷。

穷人的影响分析涉及不理解新的和不断变化的需求影响整套提议要求组成基线(传统的需求长期)或积压(敏捷术语)的方式。

在敏捷项目中,可以更改backlog。实际上,一些团队同意任何团队成员都可以在任何时候修改backlog。其他团队只允许客户或业务分析师修改backlog。无论团队同意哪种安排,关键是团队成员要认识到积压的工作是动态的。

该产品积压不断分析和调整。客户,往往与分析师,也许还有其他的团队成员,梅干积压。修剪时,影响分析是关键:项目被分解,其相互依赖性分析,向上或向下移动的优先级,重新估计,拆除,并重新分配给迭代或释放。出现这种情况的最敏捷团队每周一次。分析不断变化的需求的影响是成功的敏捷团队的节奏的一部分。

风险4:范围蔓延

的要求,整个项目不受控制的扩张是任何软件project²的风险最高。此外,该产品更大,更需求的增长。然而,范围蔓延,实际上可能会被认为是“正常”。

大多数软件产品呈现出邪恶的两难境地:你正在试图解决的问题是没有完全理解,直到它已经解决后(即,有些问题空间中的解空间的谎言)³。如果你不知道的解决办法是什么,直到你开始建立产品,您可以通过开始建立它在小的增量,然后获取反馈学习和适应中获益。这是敏捷开发的本质。

一些稳定性,当然是必要的。产品目标,目的,目标市场和用户,以及产品愿景需要挂接(敏捷团队做这个产品的发布和规划的一部分)。

这是确定新项目或故事添加到积压,因为他们出现。敏捷团队通过不断修剪积压管理范围蔓延。

该项目的范围处于较高水平定义但不是有约束力的合同。通过在短的交付周期工作的需求的一小部分,敏捷团队可以更好的控制范围。每隔一到三个月,他们进行发布计划在更长的时间框架,以适应要求交付计划。

风险5:有缺陷的要求

需求缺陷包括缺失、错误、冲突或不明确的需求,这些可能会导致缺陷产品。更糟糕的是,这可能导致开发出错误的产品。在敏捷项目中,一旦客户从backlog中选择了小的、简洁的需求(故事),它们就会被清晰地定义。定义故事“做”是必要的。如前所述,客户参与迭代计划,并且在每次迭代中都可以回答与需求相关的问题。

这使得没有等待时间,在此期间开发或测试做出要求(错误)的假设。另外,我喜欢球队尽快制定用户验收测试的工作,在每个项目开始。这种形式的确认是从要求删除不确定性的最好方式。

甲要求还缺陷导致过度的返工 - 订正代码,附加测试,改性文档和过早或不必要的分析。当他们即将被拉到一个迭代规划研讨会 - 在敏捷项目,直到它们移到积压堆栈的顶部,我们不分析积压的项目。这种做法不仅使我们无法分析,将永远不会实现的要求,但同时也避免了过早地分析要求返工。此外,许多要求是相互依存的。当你分析,构建,测试和交付的要求,你学到的东西,这将影响的相关要求你的理解。通过等待,直到“最后责任时刻”来进行分析,你可以更好地了解并能更有效地解决您的分析。

风险6:新的流程和工具

敏捷团队如何减少与使用新需求、实践和工具相关的风险?团队如何降低任何变更的正常风险?他们通过反馈、指标和指导将这些风险最小化。

每天,团队通过一个站立会议来分享反馈。在这15分钟中,团队成员陈述了他们昨天做了什么分析,他们今天计划做什么,以及他们遇到了什么(如果有的话)障碍。团队还通过在客户完成故事之后立即显示他们完成的故事来获得客户的反馈。另一个关键的反馈机制是迭代回顾,在这个过程中,团队成员审查自我修正的反馈,并确定小的、有重点的调整,这将帮助他们更好地集成不断变化的工作实践。

度量敏捷团队的一个关键是燃尽图,示出在正被完成的故事或任务的速率,以每天小时测量。

真正的风险降低

关于敏捷实践如何忽视或避免良好的需求实践,并可能增加需求风险的说法比比皆是。在现实中,正确的敏捷方法可以减少与需求相关的风险。采用敏捷实践可以使团队与需求开发的动态本质保持一致,并促进“满足业务需求、目标或目的的解决方案”的交付。4


参考文献

¹Gottesdiener, Ellen。软件需求内存慢跑:帮助软件和业务团队开发和管理需求的口袋指南,目标/QPC, 2005。

²琼斯雀跃。社会和技术原因软件项目失败的相声,2006年6月,第4-9。

³DeGrace,彼得和莱斯利·斯塔尔Hulet。棘手问题,公义的解决方案:现代软件工程范式的目录。PTR Prentice Hall出版社,1990年。

4商业分析的国际学会(IIBA)。知识体系指南,2.0版,2009年的商业分析机构。


艾伦Gottesdiener,首席顾问和创始人EBG咨询,是国际公认的培训师、协调人、演讲者和协作需求开发专家。Ellen的公司为敏捷团队和传统团队提供高价值的培训、促进和咨询服务。作为一名敏捷教练和培训师,Ellen对敏捷需求充满热情,她处理大型、复杂的产品,并帮助团队引出足够的需求来实现迭代和产品目标。除了提供培训和咨询服务,指导敏捷团队之外,她还写了两本书,万博苹果客户端协作需求:定义需求的研讨会软件需求记忆慢跑。Ellen在行业会议上发言并提供建议,撰写文章,并在国际商业分析机构的专家审查委员会任职。


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