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招聘是为了获得竞争优势

~ Deborah L. Kerr, Ph.D. & Bill Balcezak

男应聘者望着女商人参加面试

无论是大企业还是小企业,成功的招聘都是运营成功的关键因素之一。高管们应该将招聘过程视为一种手段,既能提高现有员工的素质,又能确保找到一位能为公司带来长期价值的候选人。如果只是为了弥补损失的资产而采取的步骤,招聘过程将浪费大量资源,并从潜在的人员改进中丧失重要的机会价值。公司的使命是显而易见的,但企业主们表示,在一个漫长的过程中,找到合适的员工可能是一个难以实现的愿望。

招聘搜索结果可以为小企业的未来,一个错误的决定可以很容易地花费任何组织早已进入六位数的关键。每一个新的招聘机会已经来推动企业的利益或设置回显著的潜力,并应使用数据,知识同级别接洽,并且在需要的任何关键业务决策的准备。

然而,“人员决策”过程充满了无形的东西。全国范围内的失业率继续徘徊在9%左右1,但我们还没有从这个漫长的经济衰退体验预期的人才过剩。相反,人才管理者继续斗争,以填补领导角色,并与谁是适合他们组织的人的关键位置。2避免这种困境对每一家企业的成功都至关重要。要做到这一点,企业必须采用能够增加招聘机会的招聘方法,以确保招聘到有生产力、“有利可图”的员工。

通过筛选的事实

确定合适的新员工应该包括以上乘的简历实力,面试表现,个人推荐或选择候选人“直觉反应”。而传统三份巨头 - 简历,面试,参考 - 可以帮助驱动程序,仅凭这些因素并不能产生候选的够全面肖像来证明公司的时间和金钱投资。

简历通常是决定应聘者实力的唯一初始依据,包括教育、经验和特殊技能方面的信息。然而,这份文件并不能很好地说明候选人的真正优势。各种调查和研究发现,有39%-50%的简历包含错误信息,所以在完全核实之前,必须对它们有所保留。3.

尽管不准确的数据的盛行,高管仍然可以从简历中的一些信息。报告的候选人的职业弧可以提供有关职业生涯路径信息;大致如此忠诚于公司,他可能;什么候选报告已经在每个以前的工作完成;有多少时间在花费方面,一个公司需要。

权衡优势

招聘经理不应该只看重多年的经验和技术技能。一份简历并不能说明应聘者有多成功,只能说明他曾经担任过这个职位。与动机匹配、组织文化匹配和人际关系技能等因素相比,这些指标预测绩效的可能性要小得多。因此,在看求职者的简历时,重要的是要概念化求职者之前的组织是如何运作的,他们的素质是如何影响绩效和工作要求的,以及个人是如何与独特的公司文化相联系的。此外,超过三分之一的高管表示,留住人才是一个紧迫的人才问题,因此,在招聘过程的这个阶段,检查其他类似的候选人特征可能也很重要。4

在招聘新员工时,高管们很少充分考虑这些重要因素。在2009年的一项研究中,43%的高管优先考虑相关的经验和技术技能,只有24%的高管对个人在团队中合作的能力给予类似的重视,11%的高管考虑候选人的准备程度或学习新事物的能力,这两者与成功的关系比技能更大。5

这批高管报告称,他们的招聘行为严重依赖于个人的主观偏好,而且他们对招聘的看法差异很大。他们在雇用内部人员还是外部人员、谁应该参与雇用过程、如何评估候选人以及成功雇用和留住人才的关键问题上意见不一。6

验证能力

面试过程是一种很难复制的经历。它可以让主管们检查应聘者更感性的方面,比如他们的沟通能力和人际交往能力。它代表了招聘的人性化。7接受采访时能够帮助一个人是否适合一个给定的工作,以及他们如何可能“适合”组织的文化作出预测。As selection expert Dr. Charles Handler puts it, "Years of research into the interview process suggest that the accepted validity coefficient (i.e., the accuracy) of the traditional (unstructured) employment interview is between .10 to .20. In non-geek speak this means that, across the board, interviews predict an applicant's actual ability to do the job with only between 1% to 4% accuracy, suggesting that between 96 and 99% of what it takes to effectively perform a job is not being measured by your employment interview."8

为了验证你认为你了解在接受记者采访的候选人,彻底的背景检查将确保该候选人并非搭一个有吸引力的门面。参考检查的目的是帮助保证个人可以执行的承诺,他有一个积极的工作氛围,以及他能够在一段时间来加以依赖。从以前的员工的所有负面印象应该认真考虑,并且可能需要一个失败的任期内权衡潜在的浪费时间的潜在益处。

增益的统计优势

由于主管人员处理招聘过程和最常使用的非正式过程的总体主观性,最终决定通常很大程度上是凭直觉做出的。在所有的仔细审查、分析和质疑之后,高管们说,这几乎总是归结为一个直觉的决定。

招聘是一项艰巨的过程,在很大程度上是主观的。困难的是,有简单的游戏太多的变量,做出可能会导致高生产力的员工的决定。有人说三个好员工无法弥补所造成的一个错误的租用问题。为了减少无意的偏见和错误的固有传统的招聘流程,管理人员应该把更多的基于科学的数据来获取申请人和未来可能的表现有更准确的描述。

如今,招聘过程可以很容易地全面个性测试和认知分析增强。虽然大部分申请人可以管理自己的形象了一个小时在接受采访时或旋转他们的简历来吸引目标受众,个性和推理测试更难操控。这些简单的虚拟测试测量认知能力,个性,怎么候选人可能实际执行,以及他们的长处和弱点。从这些测试中,它实际上可能以高度的信心之内告诉他们是否会很乐意与他们的工作和企业文化中的地位。

对每个候选人来说,认知推理是一个足够简单的衡量标准。在几个独立领域内的快速提问有助于根据应聘者解决问题、进行口头推理、沟通和处理数字信息的能力对他们进行排名。虽然某些特质在特定情况下可能并不重要,但寻找学习能力强、语言表达能力强的求职者显然是明智之举。当求职者的能力与工作要求相匹配时,他们会更加成功和自信。

这些评估还可以衡量行为特征,如社交能力、自信、态度、决断力、独立性等。回复可以帮助招聘团队快速了解潜在员工如何适应现有的工作文化,以及他们是否符合管理层当前的做法。例如,如果你在一个规模较小、相对自我管理的组织中发现了一名高度依赖你的员工,那么你就需要有人来指导这个人,以确保他或她保持在正确的轨道上。

测量的行为特征是由部门内提供平衡的招聘经理对员工的领导职务,甚至轮淘汰队伍的有效途径。研究表明,团队由多样化的个性往往比异质的团队更有效率,因此工作积极填写您的员工兼容但不同性格的人。

与往常一样,不过,高管应该衡量应聘者的反对为他们雇用的位置优势。用人单位招用的软件设计师,个人很少会需要相同的领导技能,你会寻找一个项目经理。了解位置,决定需要这个位置什么样的素质,并定制了面试,测试这些长处和弱点。

一个强有力的领导者可以成长并激励现有的员工,而现有团队中的新个性可以使团队活力更加充沛,从而提高生产力和效率。因此,找到一名能够在公司里工作得很好,并能长期盈利的员工,对公司的成功至关重要。

招聘前的性格和能力评估是准确的,可以帮助预测未来的工作成功。与传统的凭直觉招聘的心态相比,它们在统计数据上有了显著改善。而且,如果你曾经在招聘上犯过错误,评估就会赋予“你看到的并不总是你得到的”新的含义。

整体办法来招聘

在未来,它可能是明智的企业采取这些做法考虑,以提高他们的雇用一个成功的和可行的候选的机会。一个全面的招聘方式需要管理者来分析这两个个人层面和更大的组织范围人选。分析每个候选人之前,主管应该先回答以下问题:如果将个人置于组织内?个人将如何与同事互动?什么会候选人在做什么?什么是公司/团队的文化?

仅凭技能或个性做出招聘决定只能让企业走到这一步。通过融合这两者,你的组织将获得足够大的竞争优势,从而使天平向有利于你的方向倾斜。通过一个受过教育的招聘过程投资公司的未来,避免鲁莽的决定,加强你的组织。


参考

1劳工统计局,2011年。劳动力统计数据来自当前人口调查

2 4德勤。2010年12月。人才优势2020:新常态的蓝图

3.56Fernandez-Araoz, Claudio, Boris Groysberg,和Nitin Nohria. 2009。这是一本关于招聘的权威指南。哈佛商业评论87(5):74-84。

78处理程序,查尔斯。2002年。结构化面试:招聘流程的简单升级。访问2011年4月28日。

海大,迈克尔。2010年人才测评成功的领导者,他们可能没有谁你认为他们是。权限管理的观点。

墨菲,马克。2005。新员工失败的原因。领导的智商。本文件于2010年3月19日通过。


关于作者

Deborah L. Kerr博士在Affintus,总部设在德克萨斯州奥斯汀和性能测量专家选择科学公司的合伙人。她在性能测量和管理工作,在金融世界杂志都写了,并已被列为“最佳实践”的人力资源管理协会。她的做法,并与组织测量成功的步骤保罗·尼文的2002年书平衡计分卡步骤和平衡计分卡的磨憨奈尔2004年的书精要以为特色。德博拉带领全国第一个公共部门的记分卡平衡,2004年,该测量系统被认定为一体的一个发展一个世界上最好的,当它被选入的平衡计分卡名人堂。她是得克萨斯州A与M大学的研究生教师,她教管理,公共政策理论,组织绩效的测量。她的教学已被公认为与教学大学的杰出2008年成就奖(基于当前和以前的研究生提名和支持),并在2009级优秀的服务,竭诚给出的2009年银星奖。

比尔Balcezak这个部门的总经理是做什么的Journyx该公司是美国第一家提供基于网络的时间跟踪、项目会计和资源管理解决方案的公司,这些解决方案可以指导客户实现每个人、每个项目的盈利。比尔是一位经验丰富的专业人士,在咨询和高科技公司拥有广泛、国际化和多学科背景。他有超过25年的经验,成功地为行业领先的客户管理高度集成的、大规模的、关键的软件部署。比尔毕业于麻省理工学院,获得机械工程硕士学位。可以联系到他billb@journyx.com


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