质量管理by J.Alex Sherrer读取时间分钟内
质量为多位高素质者所误解, 多位高素质产品本身仅通过注重效率、创新和持续提高的高质量过程实现, 而这需要质量管理文化, 不仅在我们项目中,Edward Deming1986年书籍第二章《摆脱危机》提出了14项原则,他认为通过提高质量可以提高产业竞争力
组织改进可以从任何人开始诚然,项目管理员专业领域受项目生命周期约束,我们的影响往往比项目周期大得多,质量管理最适合成为工具改变代理的领域之一-先是项目文化领域,第二是部门组织文化领域作为项目管理者,如果我们遵循德明原则,我们可以创建项目环境质量蓬勃发展,不仅惠及客户和项目,还可能成为组织内部实现质量管理改变的临界点。
开工创建目的不变性提高
德明命令管理停止响应 并更好地规划长期
项目管理员:传统上被视为长期规划的东西再也无法实现。企业变化过快 详细前端计划制作时间过长 并总是过期
项目必须有一个计划来确定活动、里程碑和优先事项,所以我们应该在项目中努力的是基于迭代滚动波或敏捷方法的全面规划彻底规划使用详细短期规划,以较长期视图强调常量审查、再规划以及风险管理,特别是为可利用的机会使用。产生项目计划能快速适应突发业务并交付变化而不将项目推向混乱
二叉采行新哲学
德明指教管理者停止虚伪,觉醒挑战并成为领导者
项目管理员:人总能看穿说一件事的人, 但他们的行为完全不同持久注入变化先从我们开始,只有到那时它才会向外传播并激起其他人投入行动
管理者们,核心价值不能单靠语言表达, 但它们必须在我们团队和同事的所有行动中都清晰可见需要时间,但随着我们的信息和态度传播到不断扩大人民基础,多米诺效果发生,成员本身成为质量管理中的信徒和传教士
3级停止依赖检验
Deming提醒管理者,如果质量问题一开始就预防,检查需求将减少
项目管理员:狗万体育新闻我们大家都知道预防比检验更好,所以我们的项目管理和执行过程需要持续改进方法,以降低质量问题
检验超出纯质量内涵推广基于检验的管理风格如果团队倾向于先处理所有事后报批 可能对我们有利 对我们团队或项目都无济于事
我们作为项目管理员的责任不是流水流 所有人都通过流水求得批准果真如此 项目会静止不变取而代之的是,让我们确保我们创建项目文化 团队拥有技能、资讯和经验 需要每天快速自主决策
4级结束以物价标签基础授标业务实践
德明支持此点的目的是消除制造过程的变异,即拥有过多组件货物供应商。
项目管理员:价格本身很少成为决定因素,因为多数采购需求超出简单商品范围。当项目可能频繁修改时,我们需要能自适应或提供新思想的供应商响应这些修改,而当选择割率供应商时不太可能发生这种情况。
这一原则也适用于我们作为内外部客户供应商的作用我们不仅仅是需求采集者-我们需要与客户和利害相关者接触,理解他们的业务目标,以便我们提供最能满足变化需要的交付品
5级常量和永久改善
Deming提醒行业领导人,他们必须不断努力减少差分,这会导致质量问题。
项目管理员:持续改进是PMBOK核心思想,但并不像开关开关思维方式由正确环境培养团队成员需要技能、信息和知识,超出核心知识题材,我们应该鼓励实验和奖赏在寻找创新中错误,这意味着我们需要消除责备并嵌入项目每个部分的学习过程
大规模改进和创新方法常来自业余者而非专家,因为业余者受自身兴趣驱动,较少偏向先入为主概念和思想Chris Anderson,长尾文作者说道,“我日夜会找热心业余者来顶替无聊职业者。”
6级学院作业训练
在职培训提高工作效率并产生差错较少的工作输出
项目管理员:持续改善超出单纯过程应用到项目团队的硬软技能、经验与知识专业开发、教程和教程应当鼓励、认可和奖励
培训不一定要贵 也不一定要正规化部分最佳培训经验涉及团队引导工作,并同时作为团队建设练习,如Webinars、供应商演示和具体讨论最佳做法
7学院领导
德明希望管理者不仅仅是监督者
项目管理员:多数项目问题不在于缺乏管理,而在于缺乏领导能力。狗万体育新闻领导能力更多地讲人的技能,而不是项目管理技能少数项目赞助者视自己为项目领头者,如果项目管理员不取头费,项目就不可能成功。领头者将项目视觉转换为感动、启发和启发项目团队的行动,正在为客户实现奇异之事
八点八分驱出恐惧
Deming告诉我们,用恐惧或惩罚管理是有害的,因为它抑制员工的问题和思想
项目管理员:恐惧扼杀质量的两个基石-创新和持续提高恐惧团队不会产生新思想 并隐藏错误 导致错误学习过程德明点超出我们大多数人关联恐惧恐惧也是我们小小声音所听到的抑制我们说话或分享思想-恐惧失败、恐惧发笑、害怕犯错、害怕错过最后期限、害怕踏上他人脚趾等但这些恐惧和害怕惩罚一样有害质量
团队成员之间缺乏信任 对项目领导能力驱动恐惧如果我们增强信任,团队成员将更愿意分享想法并质疑现有进程
9.冲破工作人员区间屏障
德明希望每个人都知道 人客户 和每个人都向人提供
项目管理员:silos和僵硬层次不仅对项目危险,而且对组织危险创新和持续改善由人看到连接非固有可见性,当连接卡在人工屏障后时无法发现
我们可以帮助破解这些屏障,人工作超出其专业范围时会发生短期生产率损失,但项目和组织有较长期增益策略帮助构建更多多题通才库,这种方法还增加创新方法的机会,并是一项风险管理策略,即关键人员离开项目
10号消除Slogans、Excortations和目标
口令暗示问题与雇员有关,但真正的问题与过程有关
项目管理员:第一点我们必须接受的是,我们对项目内问题负责,不管那些问题可能是什么。并非团队故障 客户故障 或组织故障
项目问题的根源在于通信缺陷、范围、需求、活动定义、项目规划再规划、风险管理和利益攸关方参与所有这些都属于我们专业范畴,即使我们不是个人执行者由我们负责确保项目进程有效实现到与项目相适应的水平
11号消除目标管理
设定生产目标只鼓励人们通过一切必要手段实现那些目标,这导致质量差。
项目管理员:表面上,这个原理对我们大多数人来说可能听起来像异端 — — 如果目标不设定,项目如何管理?不能 但这不是Deming的点谈短视比周全规划设定目标响应问题而不先理解并解决进程根源问题只会导致更高质量问题
里程碑是项目的主要目标,它们需要具有挑战性以激励团队,但它们必须是可实现和灵活化的。灵活度是项目管理者最常发生的调度故障之一,特别是在迭代性强并涉及的项目上滚波规划.
随着这些项目的进展,里程碑必须持续重新评估,而这往往意味着原创日期推延太多人认为这些调整“忽略目标”, 因为我们太接近日期, 日期只是项目规划早期最优推理或自上而下估计并帮助他们理解这类项目迭代性质-因为项目更容易理解,所需工作更加清晰,里程碑日期可能改变。
12号消除工作技巧障碍
Deming告诉我们,没有人对制作shuddy工作感到好当管理环境培养低质量时,员工感到沮丧。
项目管理员:认识团队和个人的贡献和成绩有助于打发工作技巧的自豪感项目团队的每个人都应感到其工作得到承认,对项目成功有价值心爱感想是最简单最廉价 最有效促动代理连失败和错误都算成绩 只要有宝贵的教益
开工学院自提升
德明希望所有人 管理者和员工 继续学习 教育 自我提升
项目管理员:持续专业开发期望认证项目管理员,但我们团队和同事中也应期望并鼓励这种开发几乎每个专业都有自己的认证和继续教育需求,如果我们能普遍理解他们的行业需求,承认他们认证努力并帮助他们满足这些需求的机会,我们团队成员将感激不尽
14号变换为人人作业
德明表示每个人都参与修复过程
项目管理员:很容易实现这一点,如果我们做了所有其它正确事,因为所有其他原则都会导致质量管理文化,让每个人都参与持续改善和创新。经验第一手质量管理经验后,团队成员转而向其他项目团队传播这些思想
J.Alex Sherrer在信息技术领域工作20多年,管理者、组合项目管理员、商务分析员、软件开发者、技术编译员和教程员热衷阅读写作 他乐于讨论创新 持续提高 组织理论 技术题目