如何抵挡诱惑
范围管理由Dave Nielsen读取时间分钟内
软件项目失效最常见的原因不是无法控制预算或调度,而是未能控制需求,无论是起始阶段或构建阶段软件项目不同于提供有形产品的项目,如建筑、桥梁或大坝这些项目在规划阶段得到更多关注,并往往比软件项目更加严格地控制项目建2万平方尺鞋店计划 热气球项目建10英亩商场事实正是如此 很多软件项目启动目标思想中只有一个目标,但在最后利害相关方添加他或她的愿望列表后,与原创视觉完全不相似。我称这种集中化努力为“海洋沸腾”。这不是原创术语,但我认为它完全适合这种情况尝试煮海耗大量热量而不改变海位尝试提供许愿列表软件特征将花费大量现金而不改变业务
无法保持对项目原目标的狭隘关注导致调度和预算超支使用原创预算和调度方法 因为我们常看到项目 在项目过程改变预算和调度方法 使用适当的修改管理过程很显然,项目是否“按预算计算”和“按进度计算”是一个争议点实点是,在某种程度上偏离原创预算和进度表是可以接受的,但如果项目范围经历大幅增加预算和进度表肯定会超出所有利害相关者所认为的可接受范围。想想你多少次阅读或听到媒体政府项目超支媒体很少提到这些“溢出请求”是否经批修改请求产生唯一参考点是初始宣布的进度和预算 任何其他问题都超标可能不为政府项目工作,但限制项目范围对于你为之工作的组织仍然很重要。
文章本意不是范围管理综合课程,而只是提供点帮助小技巧,帮助避免管理项目,而项目被利害相关方认为超时计狗万体育新闻未投资项目管理认证者应学习良好的PMP课程或其他PMP考试准备培训产品并获取认证这样做能提供所有工具和技术 管理项目范围同时,这里有一些小技巧 你可以立即开始使用
避免负全责 限制项目范围给自己与项目执行赞助人分担责任 没有他们的帮助你无法控制范围增长高级利害相关者来找您时需要他们的帮助改变控制局(CCB),由你验证他们的商业案例并提供精确成本估计,由执行赞助人和CCB拒绝修改如果能提供精确估计 额外时间和钱 变化成本完成日期超出组织认为可接受或增加预算超出组织支付能力将帮助赞助者并CCB正确决策
项目章程、初步范围说明或工作说明尽可能具体化项目章程和初步范围说明将构成最终产品蓝图远前研究使用软件,以便查询工具所有潜在用户、客户或伙伴并捕捉其需求文档后应成为项目范围基准不支持原初意图的新需求应劝阻特征或函数可更好地支持原创概念应受到认真考虑向原创范围大增的点不应支持新用户类别或市场请求与范围相提并论是不适当的修改请求实例
软件系统增量对您的项目不可接受 可能是下一个项目理想候选软件系统从不静态并持续变化和演化,因此它们应有一个过程捕捉新特征或修补系统下一发布保证项目改变管理系统与生产改变管理系统有直接关联增加当前项目范围过多但有可靠商业案例支持的修改应分配到制作特征池这种方法有两种长处:它不忽略请求增加值特征,它不是断然拒绝请求修改
狗万体育新闻记住项目成本必须包括项目管理活动,如项目通信、会议、讲习班和其他管理功能狗万体育新闻组织可能已经有一个定义清晰的管理方法,期望你遵循,否则你应该使用行业中的最佳做法管理它(项目管理知识机构或PMBK第四版很好地描述这些方法)。确定您计划管理项目的工作记录在项目章程和/或初步范围说明中额外工作请求应与其他扩展范围请求相同处理方式
RFP或RFQ通常会随行工作说明书(SOW),SOW通常在描述拟完成的工作时要精细得多,但不总能做到。狗万体育新闻确定 sOW详解并包含项目管理函数描述职责、会议、报告和通信中SOW中未识别的部分应当通过更改请求处理更改请求会显著改变项目范围不应是一个问题万一问题成问题 客户问题 提供备妥 sOW
验证您能交付项目范围,因为它定义了分配给项目的预算和时间这可能比较容易当项目类似于贵组织或小项目例行执行时第一次处理大型复杂项目时,应更多地考虑项目方法实验项目和原型可用于更多地了解交付项目所需的成本和努力并证明你使用估计技术,或建议校正证明不足绝不应浪费这些项目的工作实验为规划系统提供子子函数,原型应建基项目可建基将实验或原型建入总体项目计划,作为第一阶段测试项目可行性 后阶段结束并重校准
第一道防线对一软件项目的预算和调度溢出是精心起草的项目章程和/或初步范围说明这些文件不必包含大量细节,这不是目的, 但的确必须包含系统高层次功能描述切勿详解文件,但求精确下一步 确保你拥有所有合适的利害相关方 并捕捉清晰简洁的要求实验项目证明你的方法或建原型证明技术两种情况中,你都应对估计技术重新校正,必要时并确保项目有正确的进度和预算最后防线是你的执行赞助提案国应正确响应提议的修改增加预算超出组织支付能力或延长时间表超出组织可等待时间的拟议修改应拒绝提供精确估计修改成本和对进度表潜在作用帮助最后一个建议:每当项目范围改变时,非常确定新预算和调度基准得到很好的传播,然后使用它们作为新基准
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