狗万体育新闻常用项目管理误差:误处理更改

改变管理由Dave Nielsen读取时间分钟内

高速公路通道标志改变概念

不论项目规划多好和需求定义多好,总有请求改变项目的东西,通常是产品交付有很好的理由业务不静止时项目继续, 所以我们期望持续业务 触发对系统修改的需要 正在构建支持业务在许多情况下,这些变化对项目至关重要系统变换后不反映系统实施时的业务需求, 你的项目将成功建立系统支持业务, 象半年前做的那样!改变正因如此项目管理员需要良好的改变管理计划和程序

无法正确规划项目工作或草率需求收集势必引出修改请求,并可能压倒项目资源并用修改请求分析和实施,而无论改变管理计划和进程有多固化。无法定义满足项目需要和规划过程活动的变化管理过程将导致:错误修改实施、预算误修改浪费、没有保留足够时间分析修改请求、拒绝增加项目值的修改超出预算以及延迟交付

项目长度是更改请求的另一个源码项目持续时间越长,业务变化越多,业务变化越多,系统支持业务所必须改变的时间越多。开发周期不受变化影响是迭代开发方法的一个目标迭代后,请求修改的可能性会减少长交付时间线软件开发项目预期会经历巨量修改请求接近尾声

并非所有修改都生成等值 。变化区的另一个常见错误是以相同方式处理所有变化的倾向处理网站屏幕上调色请求所需的行政努力从红色改成黑猩猩不应与请求将网站页数翻倍相同试图通过艰苦过程请求修改 设计支持项目基线重大修改有两个可能结果或团队取胜并开始背后小小修改或你取胜并抑制小小修改,这些小修改因增加产品值而应实现

另一常见错误是错误者对修改作出决定误差与未能提供不同进程不同变化相关,但有可能为每一级变化提供正确进程,并仍然识别错误人为决策人决策人改变应该由最能理解改变的利弊的人或人来改变决策人也应是有权批准任何预算修改者决定是否批准修改Web屏幕按钮颜色应该由对Web设计有足够知识的人来做预测对用户的影响决定是否加倍屏幕数并可能加倍项目费用,应该由有权加倍预算的人来决定。这可能是客户、赞助者或执行指导委员会

项目管理者往往错误假设,因为他们要求项目团队和利益攸关方阅读文档(例如他们的变迁管理规划)他们将阅读并理解它提供文档读取方式贴到网站中, 供所有阅读者阅读访问,结果通常是修改未经项目批准和/或团队试图跟踪过程,但没有正确跟踪为项目管理者创造更多工作

避免策略

项目启动良好的改变管理计划良好的变革管理计划应适应项目上可能出现的任何变化计划应支持文中描述的所有最佳做法PMBK适应项目规模、复杂性和产业定义至少两个进程,我称它为 Change管理lite 和 Change管理完全 。修改管理完全应适合大规模修改,直至并包括那些必须由客户、赞助者或执行指导委员会决定的修改变换管理lite应适应最小变换确保每个过程产生的行政间接费与变化规模成比例

好计划辨明为跟踪进程所必须执行的行动和任务,分派人员执行这些任务,并辨明任何必须满足的最后期限允许有足够的时间执行任务无法预测修改请求数或复杂度使用迭代开发法时,为每次迭代设置缓冲处理变化请求数目和复杂性不确定性的一种方式是当缓冲区接近完全耗竭时提高警示(即90%)。到达点后有两种选择:可以关闭修改过程(如果接近项目尾端,可以)或请求修改以提供更多时间处理修改请求改变需要更多资源(增加预算)或缩小范围

识别正确决策者客户或赞助者或执行指导委员会应负责决策改变基准这些人必须理解期望他们做什么,何时必须作决定,以及他们将如何接收决策所需的信息切换不改变进度表、预算、范围或质量基线的修改,确定项目团队中的一员为决策人位居执行官后排行第一位,但不必对不需要修改项目计划的问题作出决定。以网页按钮为例创建布尔色按钮的成本不比创建红色版的成本多,你无法知道maroon是否正确颜色委托Web设计专家作此决定web设计专家必须跟踪改变管理过程更改不会影响您的计划,但会影响网站设计、编码和测试负责这些任务小组成员必须了解变化并更新相关文件

教育项目团队和利害相关方改变计划管理过程请求修改教育应包括修改请求表住址、如何填全表、由谁寄出表、期望初始响应时间、期望决策时间和决定方式还应教育他们负起支持职责(即:回答任何问题中小企业分析请求者可能拥有)团队教育应包含他们收到更改分析请求时的责任、这些任务的期限以及如何捕捉分析信息教育形式为半至2小时正式培训不扔进程文档或展示墙上并期望您的利益攸关方和团队成员吸收文件内容


Dave Nielsen是三O项目解决方案的校长,AceIT商Dave也是关键架构师 负责创建产品AceIT准备世界各地的项目管理员通过他们的PMP考试从三O网站从客户中查找背书https://threeo.ca

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