领导技巧增强人们在变革创举期间的权能
改变管理由Jonathan Gilbert读取时间分钟内
每一个组织都受变化影响,特别是在经济动荡时期然而,项目管理员负责引导变革举措都非常了解可能发生的惊人故障率关键缺失片段主要是不计变化对组织人民的影响PriceWaterhouseCoopers的一项研究显示,近75%的组织变革方案失效,因为它们不为雇员创造必要的支持基础当组织领导层使用三阶段组织改变管理生命周期方法和技术处理变化阶段时,改变管理举措成功的可能性大得多。
研究组织变化管理生命周期前, 必须考虑三种组织元素 驱动并受变化影响
- 进程 :业务流程,包括地图、政策和程序以及业务规则,为新客户重新设计或调整或向现有客户提供更好的服务
- 技术类技术驱动实现提高组织效率
- 人民:负责开发实施新流程并具体说明使用新技术者
这三个元素与改变管理生命周期的三个阶段紧密关联:识别变化,与人民接触并实现改变从任何变化管理创举一开始,人们必须识别并接受变化需求领导人必须认识到组织无法成功实施改变,除非人民理解并支持创建改变的理由
变化管理生命周期
阶段一:识别变化
似似显而易举地明确表达拟议修改常用语言,但一致性语言是任何修改举措基本的第一步。领导人需要识别并传递改变需求,以便组织各级人员理解并支持改变需求项目负责人还应当知道,人们对变化有知识、心理和神经响应,可用下列推荐技术解决:
- 获取人民注意力改变分心干扰人性, 以积极方式引导他们的注意力 帮助他们关注提议的改变引入主动性消除人民日常事务, 可能时场外将产生共同的紧迫感和自主感改变
- 反扰动:扰动指个人当前思维图与改变状态操作所需心理图冲突或空白的神经学术语调和干扰意指组织内个人之间形成协议,使他们在当前的思维方式与接受改变所需的心理状态之间存在常见差距。这将使他们能够商定改变所需的方向和组织响应
重要技术引导者应使用电容干扰来创建对未来状态的强烈视觉并持续传播愿景应当考虑到每个组织层次的改变需求,以便描述工作人员的日常工作经验与高层次改变目标更多与人有关的问题领导者在识别改变机会时应了解并处理包括:
- 执行新任务的潜在挫败感
- 清晰定义职责
- 作业描述和尺度适合新进程
- 理解端对端过程
- 组织文化动态可能妨碍人们适应变化状态
阶段2:人民参与
改变管理生命周期下一步是让人民参与规划组织响应变化概念与自上而下推介策略的对立关系,即向期望执行和接受修改者提供改变倡议给他们机会对提议的改变作出知识、情感和心理反应,使他们能够习惯改变思想并开始思维方式识别潜在故障点并帮助进程改善关键在于他们个人在拟议修改中的利害关系
技术项目引导者可用以促进人们接受改变即组织范围适当改变响应讲习班课程帮助人们参加对话,探讨组织应如何使用交付品,并促成出现对齐方法管理并适应变化调和响应和鼓励参与变化响应通常会调动人们行为解决问题并创建方向促进变化
执行改变响应策略可高层次开发执行策略者以及受策略影响者应被纳入策略开发战略需要所有参与者确认为灵活计划,以便一旦实施启动即可修改。
阶段3:实现修改
最终实施阶段,识别启动阶段开发变化策略化为实现拟议未来组织状态的行动如果前两个阶段得到有效处理,人民将做好充分准备参与新进程和技术的开发与实施,实施应基本成为领导者监督活动多数组织花大部分时间执行阶段,在这类实例中,成功改用很少发生
原型设计是一项关键技术,可逐步启动改变,而不必等待高度详细总计划,它有可能阻塞改变主动权,同时允许灵活应对条件变化原型设计应用新流程和技术时会考虑人们的思想和活动开发变换响应时使用思想和行动,
技术引导者实施期间应使用包括通过持续通信重申改变任务电子邮件、项目里程碑纪念会、对话和其他渠道应用来提醒人们为何花心力实现改变
组织领导人应解决与人有关的问题,向自己提出下列问题:
- 个人是否有能力或愿意在新环境中工作?
- 需要额外技能组向新工作过渡
- 是否需要修改职务说明
- 作业等级或薪资受此变化影响吗?
- 变化是否影响短期生产率? 是否需要额外支持来确保商业成功
最后,领导人应注重人民性能和满足感,质询以下领域:
- 面向变化任务是否按计划完成
- 能量和热情出现吗
- 人民中还存在对齐吗?
人民优先
急切环境促变经常导致引入新流程和技术,如果没有输入并购入组织人民,这些流程技术注定失败领导层认识到使改变成为全体人民个人承诺的重要性,而不仅仅是执行官和利害相关者将更成功实施改变改变管理生命周期方法的三个阶段识别、参与和实施相关技巧为组织提供框架,为积极持久改变创造一个可接受环境
Jonathan Gilbert,ESI国际客户解决方案执行董事,拥有30多年创业者、教育者、首席执行官、建设管理者、管理咨询师、项目管理人和工程师经验得分BS马里兰大学学院公园土木工程集中项目建设管理与环境工程详情访问www.esi-intl.co.uk
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