改变管理由Samuel Okoro读取时间分钟内
为何抵制改变人民自然有悖常理吗? 或问题如果理解和正确处理,将产生把抗争者化为支持者并产生消除重力拉动现状所需要势头所必备的买入权?
六层阻抗
开工我们不同意问题
深入不良组织并询问各种函数对象问题是什么极有可能,在每个函数内,你会发现对问题何在有不同意见。情况不象押音中的6名盲人,他们去看大象每个人诚实地描述他的经验, 但没有人捕捉到整体的精髓
正因如此,每个部门都启动不同的主动性,试图解决不同的问题。但如果我们记住组织系统 部门/函数交互整体部分通过严格逻辑和经验直觉组合, 我们建立紧因效应关系 引导我们找到核心问题
通常问题分歧一经使用即消失
二叉我们不同意解决方向
如果问题长期存在,问题持久化说明冲突阻抗成功解决冲突实例之一是管理层宣布质量为头号并普遍支持保证质量直到销售量受到威胁的行动质量语法快速放弃-尤其是当我们谈论第四季度时新年初期压力松动时,质量再次变得重要
另一实例是委托-提高操作速度和客户服务-控制-控制-控制成本-冲突
通过质疑每一种冲突立场背后的假设,错误范式可被发现并消除冲突基础因而可以寻找解决商定问题的具体方向极强冲突解决工具Evoting云TOC测试逻辑工具集
3级我们不同意建议解决方案解决问题
即便问题和所商定的解决方案总方向一致化,可能难以说服利害相关方相信特定解决方案完全解决问题和逻辑因果关系一样 建图代表问题 并建图逻辑关联 与新期望状态
因此,逻辑描述可用于说服利害相关方当解决方案实现时消除所有原创问题
4级然然... 所拟解决方案将产生其他问题
解决办法设计者对缺陷视而不见并不少见。即便利害相关者现在都同意解决方案解决所述问题,但他们可能声称它给自己制造其他问题,例如消除害虫引起它所猎取的其他不良生物扩散
解决之道是承认关注问题并随后与受影响者合作,通过已经描述的逻辑进程消除关注问题。受影响的利害相关方参与更强支持此刻,每个人都准备并愿意继续前进,但是
5级然... 实施建议解决方案有巨大阻力
所建议解决方案可能需要技能、资源、技术、当前尚缺的审批程序。屏障逐步攻击进程的结果是一系列必备条件,以克服障碍并实现解决方案此时点有完全买入和计划执行所需修改
6级无言恐惧
归根结底, 残留抗争极有可能是由于非言语恐惧- 一种模糊的不解感-需要领导才能提供启迪和信心 并发扬光大
文章基础为Eli Goldratt博士的工作和约束论
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