案例研究由Adam Alami读取时间分钟内
时间上市场并保持竞争是敏捷收养的驱动因素项目执行过程新品种最近被提议为传统分级法的轻量替代物。这些所谓的轻量级进程归Agile方法管敏捷倡导者推荐基于迭代思想、增量开发、协作和适配执行项目
开工案例研究
作为任务之一 客户请求我评价Agile项目应用狗万体育新闻经验分享 项目管理社区注意匿名使用所有数据许可由公司和本研究对象所有个人批准
进行案例研究是为了评价Agile应用项目更新过期企业数据仓团队成员从不相互合作,项目是他们的首例敏捷经验
项目使用Scrum进程实现敏捷案例研究收集的数据出自三大焦点组,每个焦点组对话记录、记录和分析虽有各种结论,但主要发现显示敏捷方法需要在过渡前周密周密规划
二叉发现
对经验有混合评价与会者主要提出了Scrum进程实施缺乏规划的问题。他们赞扬进程的协作和动态方面
2.1 负反馈
- 大图多数与会者认为大局缺失尽管项目有商业案例、项目范围文档和项目计划,项目团队似乎无法直观最终目的地和最终产品Scrum进程不提倡项目背后的商业远见和项目如何与企业策略相容大图没有前端定义假设它为人所知,并随着进程的进展而建设和擦亮。
- 产品积存建构、团队和利害相关方社会化并获得批准,但团队称交付品逐项性质太详细,过程太快参加者宁可花时间定义目标和需求,然后跳入逐项交付品水平一位与会者表示
很容易查到细节 忽略大局
- 缺少文档:参与者表示文件不足问题,因为他们认为缺少关键知识敏捷进程中,由于团队成员持续协作,需求可以在进程期间随时生成检验项目用户故事样本显示用户故事风格不适应商业智能需求团队成员通过语音交换资讯
- 缺少规划:规划不足是项目团队的共识团队称Agile没有计划也没有彻底思考团队觉得他们没有准备Agile焦点组期间,参加者偶而提到前分期方法为参考点
2.2 正面反馈
经验的某些方面得到了团队的表扬和赞赏。
- 团队精神参与者发现使用Scrum进程拉近关系,使他们了解彼此思维过程并帮助建立团队精神他们感到方法促进知识分享
- 动态性 :多数参与者还发现进程非常生机勃勃和动态化。过程强化团队 所有团队成员都觉得自己有声音
2.3 经验教训
从案例研究中可以测量到的是,为使敏捷进程有效,需要以下内容:
- 向敏捷度过渡必须周全规划
- 敏捷性必须迭代化-单跳向敏捷度过渡是失败的配方
- 改变与教育计划必须到位以准备团队敏捷
- 需要通过改变管理规划来热引进敏捷
- 需要持续反馈和改进敏捷实施
敏捷接受
互动协作是Agile平台基础敏捷化框架改编过程并非易事此外,项目和组织往往无法在过渡前定义敏捷收养福利
与组织简单化和偏差观点形成对比的是,敏捷接受受若干因素影响这些因素大都直接产生于组织性质自我知识对组织进程改变至关重要
必须对敏捷性进行预评价,以确保在实施前选择正确在这种评价中,在向敏捷度过渡前还必须考虑和确认各种参数
- 文化适配度大都取决于敏捷能否在组织文化中成功实现敏捷肯定不是全治之法,拥有兼容文化的组织可实现相当程度的利益当敏捷匹配时,它会变成文化变换,而不是简单过程取用
- 项目执行成熟度:球队交付能力如何交付是一种文化过程改变过程不一定令你善于交付进程成熟度状态严格定义相关进程,产生一致性结果和输出最小偏差理解成熟度便于项目执行,因为项目执行策略随后可适应特定成熟度
- 期望值 :框架提供一套主体,但不定义利益组织的责任定义它期望从敏捷
- 人民:所有有关分支的利益攸关方需要参与决定采用敏捷增强教育活动可提高全组织对这一进程的理解
- 分布式环境如果团队分布性,敏捷度可能是一个挑战,因为敏捷度概念是围绕团队合用同一地点搭建的分布敏捷执行有挑战性,分配约束可能影响过程
敏捷性不是单维概念组织往往有根深蒂固的项目执行方法,转用敏捷度前需要计算当前敏捷度
管理从当前项目执行风格向敏捷度过渡会影响大规模实现敏捷度福利过渡需要逐步和妥善管理,而不是突然和突然。通过改变管理计划对敏捷度进行温暖介绍可促进总体过渡
归根结底,敏捷概念难以控制滚动进程并不一定表示行程结束流程成熟度通过实现流程提高能力提高-支持项目并推广关键概念和方法-帮助确保敏捷应用成功
关于作者
Adam Alami是一个经验丰富多采IT咨询师,18年经验遍历大型业务转换项目狗万体育新闻业务分析和项目管理是他的激情拥有丰富的跨行业经验 第一级企业 大项目领域 企业转换 整合 迁移 系统现代化
成绩记录拥有软件工程学士学位和计算学硕士学位,悉尼理工大学
亚当热衷研究狗万体育新闻IT离岸外包、银行技术、商业分析、全球项目管理、信息技术文化、企业创新和商业解决方案等研究兴趣查更多 联系Adam邮箱.